管理咨询师案例分析题解析

1. 管理咨询师案例分析题解析

 2017年管理咨询师案例分析题解析
                       　　为了帮助考生们更顺利地通过考试，下面是我为大家搜索整理的关于管理咨询师案例分析题解析，欢迎参考学习，希望对大家有所帮助!
    
        　　一、手机服务商的策略 
       　　90年代中期，随着手机的普及，移动通讯产业空前兴旺，控制这个市场的是两大移动服务商：中国移动和中国联通，它们赚得盆满钵盈。而过去的行业老大中国电信，则因只能从事固定电话业务而无法分到一瓢羹。
       　　此时，曾在美国工作过的中国留学生吴鹰看到了切入的商机，他把一项由日本人发明的PHS(流动市话)无线技术引入到了中国。这种技术可利用已有的固定电话网，以无线接入的方式提供无线通信服务，使传统意义上的电话在无线网络覆盖的范围内可随身携带使用，随时随地接听、拨打市内、本地网和国内、国际电话，也可方便地拨打寻呼和移动电话，是市内电话的延伸和补充;它最大的弱点是信号差。但它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的“救命稻草”。而两大移动服务商高昂的通话服务费用，无疑为中国电信的进入提供了巨大的利益空间。
       　　小灵通的主要特点：1、单向收费，话费与市话标准相近;2、有移动性，但不能漫游;3、采用全数字技术，保密性强;4、采用32KADPCM语音编码，可以支持200、300、800和WAP业务;5、手机精巧漂亮(只有80克)，功率小，对身体无伤害(称绿色手机)，连续通话5～8小时，待机500～800小时，手机价格与GSM手机相当;6、投资较少，每用户平均造价约1500元(不含手机);7、可与固定电话同号。
       　　吴鹰的UT斯达康成了PHS项目的设备供应商，他为这款子机起名叫“小灵通”。1997年12月，小灵通在浙江余杭试点开通，当地消费者被告知：同样一通电话，小灵通和GSM之间价差在10倍左右!仅仅3个月，余杭的小灵通用户数就赶上了移动和联通用户的总和。小灵通很快在浙江全境普及。
       　　随后，中国电信在全国上百个城市同时推广小灵通，到2001年，除了北京、上海等极少数大城市外，小灵通业务全线开通，用户超过6000万。
       　　中国电信对小灵通的强势推广，自然让设备供应商UT斯达康获得惊人成长。2000年UT斯达康在美国上市，2002年市值高达260亿元。
       　　2005年，中国电信决定减少在小灵通上的投资，2005年UT斯达康报亏，市值缩水九成，并被纳斯达克誓告“摘牌”。2007年6月，吴鹰黯然离职。9月初，业界传出UT斯达康有可能被收购的传闻。
       　　问题：
       　　1、中国电信在小灵通营销过程中从市场定位角度考虑采用的哪种定位方式?
       　　2、试分析UT斯达康对市场机会的把握方式。
       　　3、请分析1997年底中国电信在移动服务业务中的市场地位。
       　　4、试分析中国电信在小灵通推出初期所采用的新产品价格策略。
       　　答案要点：
       　　1、迎强定位。
       　　2、边缘市场机会。边缘市场机会一旦开发成功，容易获得较高的收益。
       　　3、市场挑战者。
       　　4、以低价渗透策略为主，同时新产品价格能够被广大消费群体接受、满意。
        　　二、关于绩效 
       　　作为一名人力资源管理者，我们在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系?是不是还在制定考核规则的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误：
       　　(一) 亲爱的，你怎么不在我身边――绩效指标与组织战略脱节
       　　费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们发展的不竭动力”等一类标语。但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。生产部门仍旧最为关注产量和成本;销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地;财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心成本而耽误了新产品试制;生产部门则因销售部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿于怀;而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆。各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。
       　　如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。
       　　为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。同时在制定绩效指标时，需要根据变化了的环境和战略随时调整绩效指标。当今社会时时刻刻都充满了日新月异的变化。多数行业的环境瞬息万变，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求和新的战略要求，而不要过分基于过去的行为习惯。
       　　如何将绩效指标和组织战略紧密结合起来?我们可以借助战略地图和平衡计分卡来完成。首先可以利用战略地图诠释战略，明确公司在财务、客户、内部业务和流程以及学习和成长四个层面的具体战略，接着在战略的指导下，利用平衡计分卡确定具体的`指标和重点。
       　　(二)我的眼里只有你――绩效指标过于依赖“结果”指标
       　　20世纪80年代，纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。这一事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察!原来这个分局将逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量作为警察的工作成绩、表彰、提升的依据。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
       　　这个案例和文章开头刘程的故事异曲同工，纽约交通警察局犯了和刘程相似的错误：他们都把唯一的结果指标作为衡量员工工作业绩的标尺，而忽略了其他能够对实现目标进行规范的过程指标。就像没有责任约束的自由会使人走向灭亡一样，没有过程指标约束的结果指标很可能会将员工带入歧路――为了完成这个结果指标，员工很可能会以牺牲其他东西为代价。
       　　绩效考核不是“成王败寇”的博弈，也不是“天空不留下鸟的痕迹，但我努力飞过”的浪漫故事，而是帮助促进员工取得优异绩效的管理过程，所以单纯关注结果和单纯关注过程都是不可取的。我们有必要将过程指标和结果指标结合在一起。这方面美国一家工厂给我们提供了很好的范例。美国这家公司叫做马锐公司，专门负责给人维修游船的螺旋桨。他们制定了这样的绩效考核办法：维修工人每天必须组装3个螺旋桨，每组装1个螺旋桨的工资标准是4美元，超过3个以上的那部分按照原来工作标准的150%计付。那么这就极大地激励了工人们的工作热情，他们不断加快组装速度，完成的数量大大增加。但是随之而来的是组装的不合格产品越来越多，原来这些工人在加快速度的前提下，忘记了组装的质量。于是马锐公司改变了考核办法：在原来的绩效考核指标的基础上，增加了一个过程指标――组装质量合格率必须达到100%，否则所有组装的螺旋桨将按照原有标准的60%计付。这样一来，这些维修工人不得不摒弃浮躁的作风，踏实工作，在保证质量的前提下追求速度和数量。
       　　在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。
       　　(三)雾里看花――绩效指标太过于复杂
       　　美达公司有着一套看似完备的考核指标体系，老板对此总喜欢津津乐道：“你们看我们公司的指标体系多么完备，几乎涵盖了所有员工的方方面面!”“这套考核指标体系很好地指导了员工的工作!” 真的是这样吗?确实这个指标体系涵盖面广，被员工们戏称为 “连关门开门都要考核”。除此之外，每一项指标还附有晦涩难懂的计算方法。比如个人完成A任务奖金=P×Q×G。其中，P是部门业绩考核系数(也称权重);Q是个人业绩考核系数;G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。终于有一天，人力资源部的萨拉找到老板，忧心忡忡地告诉他：“对不起，老板，我想是时候改革我们的绩效指标体系了!它实在太复杂了!”
       　　目前许多公司考虑到绩效考核的准确性和全面性，往往将考核指标设计得非常复杂，不管细枝末节，凡是员工所作的工作都会考核。但是这么做往往背离了设计者的初衷――过多的指标往往使员工无法分清工作重点，让他们在各种指标中疲于应付，而且也大大增加了人力资源部门的工作量。计算考核指标分值的工作人员常常被压得难以喘息。同时这些指标往往相互重叠，甚至相互冲突，不利于甚至妨碍了员工去理解工作和绩效考核。
       　　所以，考核指标的设计不能过于复杂，如果连员工自己都看不懂，那么他又将如何将指标转化为自己的行动呢?所以为了避免复杂，我们在制定考核指标时，数量最好控制在2-4个。这样一来，一方面避免了因为指标太少而引导员工过分追逐一点，忽略其他因素;另一方面，也避免了纷繁复杂的指标给员工带来的头晕目眩。
       　　(四)为什么受伤的总是我――人力资源部吃力不讨好
       　　一天早上，C公司的销售部的张经理就怒气冲冲地闯入了人力资源部的经理何一霖的办公室。“为什么这个月我们销售部门的业绩评价这么低!”张经理怒不可遏，劈头盖脸就是一顿质问。何一霖笑着解释道：“你们部门所属的几名送货业务员这个月由于早晨交通拥挤的原因送货迟到，进而导致商场断货。商场打了好几个投诉电话!”“哪个部门没有投诉，为什么唯独我们部门就要加入考核。你的考核指标根本不科学!我们一天到晚累死累活，你怎么不设置指标考核啊!”还没等何一霖说完，张经理就狠狠撂下一句话，摔门扬长而去，留下哭笑不得的何一霖。其实何经理也是一肚子苦水：每次制定绩效考核指标时，征求业务部门的意见，他们总是推托，因为业务部门总觉得这是人力资源部的事情。但是等到考核结果水落石出时，业务部门对考核指标又怨声载道。
       　　其实人力资源部作为组织、实施考核的主要部门在制定考核指标时承担着重要的职责，但这并不意味着其他部门对指标的制定可以袖手旁观。一方面，通常情况下其他业务部门对自己的业务流程和部门情况更能做到了然于心，他们清楚自己什么样的考核指标才能点燃部门员工的工作热情。他们参与到指标制定的过程中;另一方面，经过人力资源部和各个业务部门共同讨论、相互磨合而产生的考核指标，得到了大家共同的认可，更具有说服力，在明确工作重点、实施考核中也更能使员工信服。
       　　所以人力资源部要和企业业务部门或其他职能部门密切合作，督促管理者将部门的业务重点列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。
       　　“不积小流无以成江海，不积跬步无以成千里”，一个考核指标虽然小，甚至微不足道，但是却是考核体系的基本组成要素。所有考核指标的有机结合关系到整个绩效考核体系能否有效地促进员工绩效和组织发展。人力资源工作者在制定考核指标时，千万不能掉以轻心，或按照自己的主观臆断信手涂鸦，或照搬外部经验，完全“拿来主义”。只有结合行业状况、组织战略，综合考虑多种因素，兼顾过程与结果，同时突出重点，才能制定出科学合理的考核指标。
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2. 比较好的管理咨询师案例分析题？

A公司是一家生产洗涤用品的公司。近年来，公司根据蔬菜水果残余农药越来越严重的问题。成功研发出一种新型的蔬菜、水果专业洗涤产品X。该产品能够去除蔬菜水果表面及内部95%以上的残余农药。其特点是：专业、高效、无毒、使用方便、无二次污染。公司为了成功推广X产品，特聘请咨询机构进行行业市场调研，并结合X产品的特点，给予营销策略建议。以下是咨询报告的部分内容：

1.厨房洗洁用品细分及目标消费群体细分

（1）从目前市场情况看，X产品所面对的可替代品是厨房洗洁用品，这些产品与X产品并非属于一类产品，但两者却具有功能上的可替代性（大部分厨房洗洁用品标明具有去除蔬菜表面的农药功能）。

厨房洗洁用品主要分复合式功效产品和专业式功效产品两种。复合式功效产品是当前市场的主流产品。这类产品具有多样化功能，不仅对餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果，也对蔬菜水果表面的残余农药有较强的去除作用。其价格一般在10元以下

专业式功效洗涤产品则特色鲜明，也是近几年市场出现的新品，X产品属于此类。X产品具有去除蔬菜水果内外部95%以上残留农药的独特功能，为其他产品所不及，但这类产品的知名度不高，且价格偏高，单价达19.8元。

（2）从目标市场情况看，X产品主要以家庭使用为主

按家庭知识结构分类：可分为中低等教育家庭和高等教育家庭两类。中低等教育家庭对厨房洗洁用品的需要一般是功能健全，价格适中，尤其更看重价格。因此，复合式功效、品牌好、价格适中的厨房洗洁用品是这类家庭的首选产品。而高等教育家庭除了十分看重品牌外，更看得功效、如不伤手，去农药效果好等。他们对价格要求不太敏感，而且对新产品的接受力比中低等教育家庭更强。

按家庭收入分类：可分为高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭三类。月收入在5000元以上的高收入家庭注重品牌、功效，对于价格不太看重，对新产品、新事物有一定的授受能力：月收入在2000~5000元的中等收入家庭，追求产品的物美价廉。对于中档复合式产品有很大的需求，对高档产品也偶有购买行为;月收入在2000元以下的低收入家庭，则倾向于购买多功效且价格低廉的厨房洗洁用品。

1.X产品目标市场营销策略

①突出专业功效;基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品原上还没有，X产品正好填补了这一市场空白。因此，X产品应针对目标客户市重宣传力度，扩大产品知名度，以激发购买行为。

②中高档产品定位：因多数厨房洗洁产品的去“污”功能强，去“毒”功能不强，X产品应强化其去毒功效，将X产品定位于中高档去毒洗涤产品。

（3）目标客户定位：首先是面向大中城市。其居民素质普遍较高，

中残余农药的危害认识较强，所以X产品市场广阔。其次是逐步渗入到小城市，城镇及部分农村。

问题：

1.就厨房洗洁用品市场来说，X产品属于市场领导者、市场挑战者、市场跟随者还是市场补缺者？要进入该目标市场，应采取哪些策略？（8分）

答：（1）X产品属于市场补缺者。市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，注意在市场缝隙中寻找生存与发展机会，专注于某些细分市场，精心为其服务并力争成为某一方面的专业企业。A公司基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品上还没有，X产品正好填补了这一市场空白。

（2）应采取的策略

补缺战略：选择追随强势企业或避开强势企业的做法，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。

2.就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，X产品最好应充的什么角色？为什么？应采取哪些对策？（14分）

答：（1）就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，X产品最好应充当市场领导者的角色。市场领导者是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响。因为，在专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场，还没有其他企业，所以A公司要充当领导者角色，快速占领市场，取得竞争优势。

（2）市场领导者通常采用以下市场营销竞争策略：

①不断寻求扩大市场总需求的途径

市场领导者扩大市场需求总量，一般可以通过为原有产品寻找新的用户、发现并推广现有产品的新用途，设法提高现有用户使用产品的频率，增加使用数量等途径来实现。当市场总需求得到扩大时，获益最大的就是市场领导者企业。

②保护现有的市场份额

设法防止或抵御其他竞争者的进攻。

③扩大市场份额

设法在原有市场规模不变的情况下，力争扩大市场占有率。

3. 管理咨询师案例分析考试有几大题

管理咨询师考试设置《企业管理咨询实务》和《企业管理咨询案例分析》2个科目。
A公司是一家小型民营企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。
    一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。

    
公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个公司，并利用自己在A公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的
业务，而且已经造成一部分客户流失。总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更合适职位能够提供给王飞，他
的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，他的突然离去，不但造成
公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售经理工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，A公司陷入了前所未有的困境。
公
司总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都
会遇到这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组
织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，如何留住他们？公司总经理陷入了沉思。

提问1、假如你是一位企业管理咨询师，现A公司总经理邀请你去企业作管理咨询。根据案例提供的信息，请你给公司提供一份企业管理诊断咨询报告，分析该企业存在的主要管理问题。

4. 流程管理咨询的流程管理咨询的典型案例

河北邢台家乐园商贸集团案例项目背景家乐园是一家集百货、大卖场、连锁超市一体的大型民营企业，公司经过多年的业务高速增长，管理方面并未得到相应提升，呈现管理措施仅面向局部问题、权责矛盾、分工矛盾、效率高但效益差、管理人员忙于应对突发事件等现象。创新是企业发展永恒的主题，持续的创新能力是企业可持续发展的源动力。商贸公司高层管理者已经认识到了流程管理在企业经营活动中的重要意义，也认识到流程管理工作的复杂性，因此希望通过专业咨询公司的介入，来协助商贸公司梳理、优化企业流程，建立流程管理的基础系统。项目描述通过对家乐公司目标的理解和管理现状的评估，佩格管理咨询认为造成目前家乐园公司管理瓶颈的根本原因在于因人而事、缺乏法制管理，部门间协调难度大、部门职能、岗位职责不清，因此，搭建一个清晰的流程体系以规范企业业务运作乃当务之急。此外，家乐园公司业务还涉及地产、娱乐等领域，公司多元化发展格局已经初步形成，企业不仅存在后续流程体系持续优化的需要，还存在其它业务领域流程管理需求，因此为公司培养一支高素质的内部顾问团队也成为本次项目的另一个要务。基于上述，佩格管理咨询对本项目开展了以下主要工作：1、流程管理培训流程、流程管理概念培训、流程设计培训、流程管理思路培训、流程规范及配套体系培训、流程与信息化建设关系培训、项目管理培训等。2、流程梳理与优化对公司业务进行调研、诊断评估，建立企业流程地图，采用FP矩阵对业务进行深入梳理和分析，流程描述和优化，提交企业流程体系。3、流程执行策略与计划结合公司实际，设计流程体系运行策略和导入计划，并进行导入前宣导培训。项目成果建立了流程体系，实现了企业面向事件的流程化经营管理，解决了企业管理措施仅面向局部问题、权责矛盾、分工矛盾、效率高但效益差、管理人员忙于应对突发事件等问题。为企业培养了一支内部流程管理队伍，佩格管理咨询实施完成商贸流程梳理项目后，内部顾问即自主进行了房地产子公司流程的梳理优化，并取得了良好效益。

5. 企业请管理咨询公司有什么成功的案例？

以中大咨询为国内某饲料巨头企业提供的文化体系建设项目为例，某农业集团发展战略是“大跨越、大激励、大发展”：集团在2016年实现超百万吨销量目标；虾料、生鱼料、黄颡鱼料做到市场第一；鲈鱼料、金鲳鱼料保持第一，并不断拉大与竞争对手的差距；淡水鱼料板块，三年要做到全国前三；虾苗质量领先、优质稳定、数量第一；鱼苗不断推出鱼苗新品种，能够做到同鱼饲料数量和区域的配套；水产生物追赶竞争对手，三年做到行业前三名。
因此中大咨询研究认为，要顺利实现集团发展战略目标，需采取以下关键的战略举措：
1.加大对高层管理人员的激励程度和能力提升；
2.根据“三大转型”重新制定粤海中长期发展战略；
3.全面提升人力资源管理能力，建立各层次的人才梯队；
4.依据集团中长期发展战略，对组织结构进行适应性和前瞻性调整；
5.加强企业运营体系标准化建设，改善运营管理。
项目成果体现在，通过企业的核心和愿景、核心价值观、主要理念和行为规范的构建，该集团成功构建了以“土文化”为核心的企业文化体系。

6. 管理咨询行业，想收集一个案例分析，应该怎么做

有几个途径作为参考：
1、通过微信群或者QQ群进行案例讨论，请大家参与讨论解答。
2、通过在网络提问平台或者互动平台进行案例讨论分析，邀请更多人来参与。
3、组织一次沙龙活动。请大家发言讨论。
4、通过公众号或者其他平台进行案例讨论投票，请大家参与。
5、致电有过此案例操作经验的人。

7. 企业管理咨询的案例分析答案要很准确吗

管理咨询案例：A公司的激励困境
        A公司是一家小型民营企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务
员中能力非常突出。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，将王飞提升为销售部经理，
他成为公司最年轻的中层干部。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在
公司的提升基本到顶峰了。
公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感
谢，但也直接表达了自己希望事业有更大发展空间，而公司能给他的提升空
间有限，所以决定离开公司。
        公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个
公司，并利用自己在A公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，
而且已经造成一部分客户流失。总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公
司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更合适职位能够提供给王飞，他的离职要求看似
也合情合理，因为每个人都有更高追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公
司具有“决定性”意义的销售精英，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的
业务，而且也暂无人能接手王飞的销售经理工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻
求合作，A公司陷入了前所未有的困境。
公司总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其
他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到
这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为
明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力
突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，如何留住他们？
公司总经理陷入了沉思。


操作要求：
假如你是一位企业管理咨询师，现A公司总经理邀请你去企业作管理咨询。根据案
例提供的信息，请你给公司提供一份企业管理诊断咨询报告，分析该企业存在的主
要管理问题。
根据管理诊断报告的问题，请你为公司设计一份解决问题的方案报告。

8. 咨询业务的案例分析

中小商业银行开展咨询业务的思考咨询业务是指商业银行依靠自身在信息、人才、信誉等方面的优势，收集和整理有关信息，并通过对这些信息以及银行和客户资金运动的记录和分析，形成系统的资料和方案，提供给客户，以满足其业务发展需要的服务活动。开展咨询业务是中小商业银行(在我国一般是指股份商业银行和城市商业银行)生存和发展的需要。目前，商业银行利润主要来源于贷款收益和中间业务。由于投资多元化，存款分流、利差缩小，贷款收益越来越少，因此，存贷业务不应再作为中小商业银行的主营业务。而随着我国居民收入水平的不断提高、消费观念、文化的逐渐转变，中间业务和私人业务应成为中小商业银行未来大力发展的对象。此外，客户的需求是多方面的，而且转变很快，单一的存贷、结算等日常银行业务已不能完全满足客户发展的需要，客户对于金融服务的要求已经属于综合性的需求。咨询业务体现了金融服务的社会性、系统性、高科技性和增值性特点，深化了金融服务的内涵。咨询服务人员所拥有的专业知识和技能可视为银行的核心竞争力，这将成为银行业务创新的基础以及利润持续增长的源泉。一、咨询业务的目标市场从总体来看，我国商业银行开展咨询(财务顾问)业务还处于起步阶段，但竞争已日趋激烈。出于风险和收益的考虑，不同规模的银行应有不同的专长，正所谓“尺有所短，寸有所长”。例如，对于大型基础设施项目的融资，由于融资方式的特殊性、操作手段的复杂性，大型金融机构在这类大项目融资方案设计中就能够发挥突出的作用。因此，如何在竞争激烈的市场中占有一席之地，对于中小商业银行来说，目标市场的选择非常重要。当前，国内提供咨询(财务顾问)服务的机构主要有合资投资银行、国内证券公司、信托投资公司、投资咨询公司、金融资产管理公司和商业银行等。合资投资银行的目标客户主要是国内大型红筹企业，主攻业务也锁定在国际资本市场，一般不做小业务；咨询公司中比较有实力的是外企，但其对国内企业实际情况仍有待进一步的了解；国内证券公司也担任企业的财务顾问，但只是在资本市场领域活动，缺乏对中长期信贷市场的了解，难以为企业制定全面的金融服务方案。与其他机构相比，商业银行开展咨询业务的优势主要体现在以下几方面：(1)长期合作所积累的客户资源和信息；(2)遍布全国的机构网络；(3)雄厚的资金实力；(4)值得信赖的银行信誉等。当然，商业银行开展咨询业务也有一些劣势，比如，无法直接进行与资本运作相关的服务。对中小商业银行来说，由于自身规模小，资金实力薄弱，无法像四大国有银行或外资银行那样单独承担大项目和大企业的资金需求以及与之相关的咨询服务，因此中小商业银行应选择中小企业、个体户、私营经营户以及本地居民作为咨询服务的目标市场。当前我国中小企业的管理能力尤其是财务管理能力很弱，管理的规范化水平普遍不高。随着中小企业的发展壮大，管理瓶颈日益突出，一旦疏通或者冲破了这个瓶颈，中小企业的发展将会出现惊人的跳跃。正因为如此，中小企业对管理咨询服务的需求是非常迫切的。中小企业由于不具备规模经济的条件，难以负担产品开发和行业研究所需要的较大成本，而银行在这方面具有一定的优势，尤其是行业和宏观经济研究方面。中小企业对管理咨询业务的需求及其趋势是：在短期，管理咨询服务会相对集中在财务咨询方面，融资矛盾在相当一段时间内仍然是困扰中小企业最为突出的问题。由于运营成本高，小企业会千方百计设法降低成本，如合理避税、贷款贴息、进口设备减免税等。在中长期，中小企业为了自身的长远发展，一定会更加注意改善自身管理方面的缺陷，如：战略目标、经营理念存在误区或缺位；部门岗位、权责分工不明；管理控制、决策支持形同虚设等。同时，伴随着企业的成长，中小企业需要辅导并购、上市、发行债券甚至是海外投融资等服务。中小商业银行业务区域集中，对本地区的情况比较熟悉，能够有更多的精力了解中小企业的情况。通过与中小企业的交往可以掌握大量的信贷要求之外的“软信息”，能够为其提供量身定做的金融服务。中小商业银行应充分利用社区内有限的经营网点，立足社区，根据社区内企业和居民的金融需求，围绕金融产品功能的扩展、延伸和交叉补充，为他们提供全方位的金融和咨询服务。二、咨询业务的内容根据中国人民银行的相关规定，咨询顾问类业务包括：企业信息咨询，包括项目评估、资信证明、企业管理咨询等； 资产管理顾问，包括投资组合建议、投资分析、风险控制等； 财务顾问，包括大型建设项目财务顾问和企业并购顾问； 现金管理，即协助企业科学合理地管理现金账户头寸及活期存款余额，提高资金流动性和使用效益。 　财务顾问所能做的工作既可以是全面的，也可以是某方面、某环节的。中小商业银行可从以下几方面进行尝试和突破。项目投(融)资。可以帮助企业对投资项目进行可行性研究、设计融资方案、制定融资的信用结构、联系其他金融中介机构或者参与融资谈判等。 理财顾问。对于企业日常的理财，可以为其闲置资金寻找合适的投资项目，协助设计资金风险控制、综合管理方案，并根据金融市场和企业资金状况的变化，随时向企业提出调整建议。家庭理财对职业投资咨询的需求正在迅速增加，咨询人员也可凭借其丰富的专业知识和先进的技术手段，为各阶层居民提供低风险、低收费、高收益的服务。 战略管理顾问。主要包括以下内容：对企业管理和财务状况进行分析，开展企业经营和财务诊断，并提出改进方案；根据企业要求对组织构架和业务流程进行分析，拟定再造方案；进行市场、产业和竞争对手情况的调查，为企业经营决策提供咨询等。 国家政策的咨询。为促进中小企业的发展，我国各级政府出台了许多扶持中小企业发展的优惠政策，但许多企业对此并不了解。 　三、咨询业务的营销目前，我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位战略。市场定位与国有独资商业银行趋同，没有根据自身优劣确定其自身发展方向。中小商业银行限于资金实力和地域性特点，主要服务对象是中小企业。中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位战略。要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优劣势，把地理区域、客户、产品和服务这四个方面结合起来，选择一个符合其实际的最佳战略。考虑到咨询业务的专业性、复杂性特点，银行应设置咨询业务产品经理岗位，建立客户经理采集市场需求，产品经理提供专业服务，联合组成项目小组的营销体制。咨询服务是一种高智能、高强度的复杂脑力劳动，也是一种被称为“公司的医生”的职业。这就决定了咨询服务人员必须具备金融、财务、税务、法律、管理等方面深厚的理论知识和丰富的实践经验，并受过咨询方面良好的专门训练，掌握娴熟的咨询技法。中小商业银行应组建和储备一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才队伍，为日后的混业经营作准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。中小商业银行咨询业务的开展还应加强与外部专业机构的合作。例如，与证券公司、风险投资公司等专业中介机构建立战略合作关系，探讨双方在投资银行领域项目信息交流、客户互相推荐、共同担任企业财务顾问、人员培训等方面合作的具体方式。如果对某些业务，银行自身不具备提供咨询服务的能力，则可以考虑与有经验和实力的管理咨询公司建立战略联盟关系，借助他们进行项目的运作。此外，中小商业银行还应加强与非银行金融机构、各行业协会以及政府部门的联系，了解同业信息以及政府相关政策，捕捉和满足客户的需求。例如利用其与政府部门之间的密切关系帮助企业办理各项优惠政策，以此达到拓展咨询业务市场的目的。咨询业务营销的核心是要建立与被咨询企业的良好关系，并使双方在合作中获利。咨询业务营销不仅强调与客户建立良好的关系，更强调维护这种良好的关系。例如，在日常的交往中，商业银行可以为所在社区的中小企业提供宏观经济、金融信贷、财政税收、市场营销等方面的培训，提高企业管理水平和创新能力。因为客户对管理咨询的需求是常年的，与客户的关系维系得越好，对客户的了解越深入，就越能获得更多的机会和提供更好的咨询服务。四、几个应该注意的问题1.银行内部资源的整合是开展咨询业务的前提。既为客户提供信贷业务，又提供咨询服务，可以延长中小商业银行金融服务的价值链，增加利润的来源。对客户的长期跟踪服务还可以加深了解，降低信息不对称的程度，防范信贷业务的风险。由于各部门在业务营销重点、风险管理手段、营业网点等方面的差异，以及客户在金融服务方面需求的不同，咨询业务的开展需要信贷、资金、风险管理甚至研发等部门之间进行密切的配合，只有这样才能为客户提供高质量的咨询服务。如果银行内部的资源(包括信息资源、人力资源、资金资源等)没有得到很好的整合，可以说是一种浪费。2.高素质的人才队伍是开展咨询业务的关键。咨询业务是知识密集型业务，要求从事该业务的人员具有较为完善的知识结构、敏锐的视角、超常的思维和一定的业务经验。只有建立起一流的研究队伍，才能不断提高金融创新与金融服务的水平，形成强大的新产品开发能力，提高银行的核心竞争力。研究团队的建设，既要重视队伍素质的不断提高，又要注意研究队伍的结构和人员层次配比。中小商业银行可以走精兵、高薪战略，吸引研究能力强、经验和品质都优秀的人才。3.有效的激励制度是开展咨询业务的根本。只有设计合理、高效的激励机制才能调动各部门合作的积极性，保证咨询成果的可操作性和有效性，提高咨询服务的水平。可以通过利益机制来提高运营效率。例如，在分配不同部门在完成同一个财务顾问方案后的利益时，不能依靠行政命令来进行，否则难以形成一个合作博弈。4.应用长远的眼光去看待咨询业务的发展。虽然咨询业务的直接效益不明显，但间接效益可观。出于全行整体业务营销及争取大客户目的的考虑，银行在提供财务顾问服务的同时，采取不向客户收费的方法，只是作为一种竞争手段，取得相对于其他行的竞争优势。但也有的企业认为咨询业务是银行应该提供的一种附加服务，不愿付费。因此，商业银行开展财务顾问业务直接手续费较少。但是，财务顾问业务带来的存款及结算业务可以使银行取得较大的间接利益。