平安保险运营模式图

1. 平安保险运营模式图

1、把资金池里的保费，拿去各种渠道进行投资增值，赚取更多的利润。所以，很多理财保险或者返本性保险，期限都很长，就是以这样的方式被保险公司拿钱去投资。最后，在保险公司投资的收益中，分一丢丢的一小部分给你。2、不断控制风险和理赔率，精算师干的活就是通过各种数学模式，计算出保险产品的风险。因为一旦理赔太多，那么就会导致资金支出太多，而资金池里的不少资金又有一部分被拿去投资了，这样就会影响保险公司的兑付能力。所以，当有些保险产品赔付人太多的时候，保险公司就会进行停售，防止自己亏本。【摘要】
平安保险运营模式图【提问】
您好，平安人寿打造"聪明经营"模式 助力降本增效引领数字化转型。【回答】
1、经营图谱：管控过程、结果、行为全流程；【回答】
1、经营图谱：管控过程、结果、行为全流程；【回答】
2、投产精细化管控：落地直线职能制一管到底；【回答】
3、降本增效：资源结构持续优化。【回答】
我想知道平安保险怎么样赚钱【提问】
简单来说，就是我们平时买保险交保费，然后保险公司把这些钱聚集起来，当有人出事的时候，就从这个保险资金池里拿钱去理赔给出事者，而保险公司作为庄家会从中抽取一部分费用，来保持自己的正常运营。【回答】
可是，不是每天都有那么多赔付的，那么这些资金放在这里不就浪费了吗？当然不会！保险公司为了盈利，就想出了两个办法：【回答】
1、把资金池里的保费，拿去各种渠道进行投资增值，赚取更多的利润。所以，很多理财保险或者返本性保险，期限都很长，就是以这样的方式被保险公司拿钱去投资。最后，在保险公司投资的收益中，分一丢丢的一小部分给你。2、不断控制风险和理赔率，精算师干的活就是通过各种数学模式，计算出保险产品的风险。因为一旦理赔太多，那么就会导致资金支出太多，而资金池里的不少资金又有一部分被拿去投资了，这样就会影响保险公司的兑付能力。所以，当有些保险产品赔付人太多的时候，保险公司就会进行停售，防止自己亏本。【回答】
对于保险公司来说，保险的主要利润就是“三差”，也就是俗称的：死差、利差、费差。【回答】
1、死差死差是什么？简单来说，就是保费和理赔额进行相减。比如一个人买了一份保险1年交1万元，保额100万。保险公司卖出去1000份这个保险产品，就是1000万元收入，但如果有10个人理赔，那么保险公司这1000万保费就都赔出去了。而如果理赔低于10人，那么多出来的钱，就是保险公司赚的死差了。【回答】
2、利差这个主要体现在长期保险上，因为长期保险每年的缴费是一样的，比如一个保障30年的保障，保险公司其实是把从开始到结束30年的风险成本算好，然后等额分摊到每一年的缴费里。但是，如果保险公司拿着这些钱去投资，最后实际投资的收益率和当初预估的可能会不一样，那么多赚利润就是利差益，而亏损的就是利差损。【回答】
3、费差费差主要是和保费定价有关，也就是当初计算各种保费成本，会包括运营成本、理赔成本、代理人佣金等等，如果最后发现预估的成本和实际支出不一样，产生的这个差就是费差。【回答】
那么可以帮我大概画一个平安保险的运营模式图嘛【提问】
这个你就通过文字就能知道他的盈利模式了，不需要画图呀！【回答】

2. 平安保险公司绩效管理

平安保险公司绩效管理通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。（3）激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目标（1-3）年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配；强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标；在整个HR模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因此，绩效考核在平安的员工都得到了高度重视。
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3. 平安保险公司的绩效管理

绩效考核是保险公司根据对每个岗位的职责进行定位，让员工以绩效考核为方针制定自己的行动规划，绩效考核跟工资、升级、加薪挂钩。说的明白一点就是公司的绩效考核的各个分项就是告诉你公司要你做到什么，而最后的分数就是评价你做的怎么样。有的公司是采用责任底薪的，那绩效就跟自己每个月拿的钱有关，年底要考核整年的绩效看看到底是要升级、加薪还是降级、减薪。之所以说平安的考核最难可能是因为平安是采用外资、外脑、外体的，管理方式比较靠近外资企业，平安又很看重执行力，所以没有执行力，没有竞争力的人是很难生存的，但是如果能够完成公司的任务，那又能享受到很好的待遇。
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