金牛类战略业务单位的含义是什么?

2024-05-13

1. 金牛类战略业务单位的含义是什么?

  金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下,但它继续保持较大的市场占有率,明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。由于市场增长率低,企业不必大量投资,同时也因为该业务是市场领先者,它还享有规模经济和较高利润率之优势,并从这类业务上得到大量的现金。企业金牛类业务带来的收入,可用来支付当前营销管理活动各种费用,可用来支持明星类和问题类业务的发展,或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少,说明企业的业务投资组合不健康,因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。企业只有一个大金牛,这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降,企业就不得不从其它单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位;如果企业把这个金牛所收回的现金都用来支持其它单位,这个强壮的金牛就会成为弱牛。

  1.波士顿咨询集团法(Boston Consulting Group model)

  波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司,在二十世纪六十年代初期,首创和推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”分析方法,用来分类和评价其企业现有的战略业务单位,并进行战略投资分配。由于该方法构造了一个四象限的分析矩阵,也称为波士顿矩阵法,或简称为BCG法

  矩阵图中的纵坐标代表销售增长率,表示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线,10%以上为高增长率;10%以下为低增长率。

  矩阵图中横坐标代表相对市场占有率,表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。

  如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4,这就是说,其市场占有率为市场上领导者市场占有率的40%;如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0,这就是说,企业的战略业务单位是同行业最大竞争者的市场占有率的2倍。假设以1为分界线,1以上为高相对市场占有率;1以下为低相对市场占有率。

  矩阵图中的圆圈代表战略业务单位,圆圈的位置是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率所确定的;图中每个圆圈表示一个战略业务单位,圆圈的大小表示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不同类型的业务:

  (1)问题类(Question marks)。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因:一是这类业务的市场需求发展很快,而企业在这些业务上,过去的投资额较少,因而市场份额小;二是可能企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来说,缺乏竞争优势。所以问题类业务如果要进一步发展,需要投入大量的资金,以添置厂房、设备和人员,以跟上迅速成长的市场需要和赶超市场领导者。问题是如果企业在这些业务上继续增大投资,而最终不能使企业获得一个有利的市场竞争地位,将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资,或者及时从“问题”中摆脱出来,放弃这类业务。从(图2—2)可以看出企业有3个问题类业务,这类业务可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类业务,不如集中力量用于其中一两个业务,这样经营效益也许会高一些。

  (2)明星类(Stars)。一个企业如果问题类业务经营成功,就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功,具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求,因而具有较高的市场增长率。但是这类业务需要企业投入大量的现金来维持市场增长率和击退竞争者各种进攻。所以明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者;随着市场增长速度放慢,这类业务有可能成为企业未来的金牛类,成为企业的高赢利业务项目。一个企业如果没有适量的明星类业务,企业的发展就缺乏后劲,必须十分注意 。

  (3)金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下,但它继续保持较大的市场占有率,明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。由于市场增长率低,企业不必大量投资,同时也因为该业务是市场领先者,它还享有规模经济和较高利润率之优势,并从这类业务上得到大量的现金。企业金牛类业务带来的收入,可用来支付当前营销管理活动各种费用,可用来支持明星类和问题类业务的发展,或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少,说明企业的业务投资组合不健康,因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。从(图2—2)看,企业只有一个大金牛,这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降,企业就不得不从其它单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位;如果企业把这个金牛所收回的现金都用来支持其它单位,这个强壮的金牛就会成为弱牛。

  (4)狗类(Dogs)。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说。它们的利润很低甚至亏损,发展前途暗淡。狗类业务可能是进入了市场衰退期的业务,或者是企业在经营上不成功的业务,或者是这类业务不具备和竞争对手竞争的实力。狗类业务的存在必须有足够的理由,如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领导者等。如果仅仅是出于某种感情上的缘故,就应下决心放弃这类业务,尤其是狗类业务太多时,必须坚决地加以清理。从图2—2看,企业有两个狗类业务,这种情况显然不妙。

  http://www.sxftc.edu.cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122.htm

金牛类战略业务单位的含义是什么?

2. 市场营销中金牛类,狗类,明星类问题

该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 

BCG矩阵区分出4种业务组合。 

(1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 
处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。 
(2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额) 

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。 

(3)现金牛业务(Cash cows,指低增长、高市场份额) 

处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额。 

(4)瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额) 

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。

3. 营销管理中什么叫金牛类战略

该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 

BCG矩阵区分出4种业务组合。 

(1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 
处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。 
(2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额) 

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。 

(3)现金牛业务(Cash cows,指低增长、高市场份额) 

处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额。 

(4)瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额) 

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。

营销管理中什么叫金牛类战略

4. 金牛瘦狗理论是什么?

  SWOT分析是市场研究分析常用的方法之一。所谓SWOT(态势)分析,指把与研究对象密切相关的各种主要优势因素(Strengths)、弱势因素(Weaknesses)、机会因素(Opportunities)和威胁因素(Theats),通过调查罗列出来,并依照一段的次序按矩阵形式排列起来,然后运用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论或对策。

  SWOT分析把整个市场分成了四个象限,所有品牌分别分布在不同象限,根据SWOT分析方法理论,按照品牌的分布状况可以把它们分为幼童类品牌、明星类品牌、金牛类品牌和瘦狗类品牌四种类型,这四种类型分别有如下特征:不同类型品牌的不同特征1.1) 幼童类品牌幼童类品牌是市场成长率高相对市场份额低的品牌,多数品牌发展与成长都从问题开始,品牌要进入一个高速发展和成长期,其中已经有了领导品牌。因为幼童类品牌需要投入大量资金,在硬件配备上以及广告宣传投入上都要加大利度,以赶超领导者。如果幼童类品牌经营成功,就变成明星类品牌。所以对待将来状况未定、但发展很快的幼童类品牌需要采取高度关注的品牌经营态度和积极的品牌发展战略。如日本“第一音响”品牌。

  1.2) 明星类品牌明星类品牌是高速成长市场中的领导者,但他们未必能够给公司带来大量收益,反而公司必须投入大量资金,来维持这些品牌的市场成长率或击退其他竞争品牌的进攻,俗话说“明星出场费很高,捧出来不容易”。因此明星类品牌是资金消耗者非现金生产者,并且随着他们击退竞争对手发展起来出现可观的利润后,这些就成长为金牛类品牌。如索尼音响。

  1.3) 金牛类品牌随着明星类品牌的日益成熟,市场成长率的下降,如果它能够拥有较大的市场份额,给品牌就成长为金牛类品牌。这种类型品牌不需要大量的资金投入,同时由于该品牌为市场领导品牌,会给商家带来更高的利润。有人说这类品牌"吃的是草,出的是奶",不需要进行太多的投资。"对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬,其也能努力工作并创造价值。"但如果金牛类品牌市场份额下降到难以维持其市场领导地位的时候,该品牌沦落成衰弱的瘦狗类品牌。如爱华音响。

  1.4) 瘦狗类品牌瘦狗类品牌的市场成长率和市场份额都很低,它们的利润率也很低,对于这些"弃之可惜,食之无味"品牌,如果采取继续维持的态度,可能会丢掉一些金钱,但由于投入不会很大,损失也不会很大,但如果考虑到会浪费一些时间和精力,认为得不偿失的时候,可以考虑进行收缩经营态度或予以淘汰。如华强音响。(新生代市场监测机构消费形态研究部 张莉)

5. 经济学问题16

C
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。
 1.问号类产品:市场增长率高但相对市场占有率低的战略业务产品。
2.明星类产品:市场增长率和相对市场占有率都高的战略业务产品。
3.金牛类产品:市场增长率低但相对市场占有率高的战略业务产品。
4.狗类产品:市场增长率和相对市场占有率都低的战略业务产品。

经济学问题16

6. A问号类 B金牛类 C明星类 D瘦狗类

B

7. 2、波士顿矩阵图中,具有高市场增长率和高市场份额的业务单位类型是( ) A. 问号类 B. 明星类 C. 金牛类

B 明星类

2、波士顿矩阵图中,具有高市场增长率和高市场份额的业务单位类型是( ) A. 问号类 B. 明星类 C. 金牛类

8. 市场营销学 的试题

A,S,D                   BCDE,BCDE,ABCD,BCD,ABCE,ABCE,BDE
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