请详细解释任职资格和胜任力的区别和联系

1. 请详细解释任职资格和胜任力的区别和联系

　　胜任力与任职资格异同分析

　　企业伴随着规模的扩张、人员的增多，由原先的经验性管理已经远远不能满足现有管理的需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，类似于此，公司必须出台相应的建立在公平竞争原则下的员工职业生涯发展规划，不要眼睛死盯着“职务头衔”，每个人都有自己多样的选择。为此，越来越多的人力资源经理以及相关工作者开始打造基于能力的人力资源建设，但是对于胜任力与任职资格到底选哪个搞不清楚，更为确切的说，两者的理论内涵与实践用途一知半解。本文将从理论与实践角度去阐述两者的差别和用途，以飨读者。
　　一、胜任力与任职资格的定义

　　（一）   胜任力
　　1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念，如下图所示，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
　　麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现，这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。


　　（二）   任职资格
　　任职资格说到家，还是对胜任力模型的一种应用，只不过它是为了有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。为此，英国的NVO（国家职业资格 National  vocational qualification）做出了尝试，他们关注 “素质冰山”水平面以上显性的部分，即知识与技能以及相应的行为。在英国，一方面教育培训事业在发展过程中形成了自己相对的稳定性和独立性，另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求的发展又非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。
　　从称职角度出发，任职资格对员工能力、行为和贡献方面进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
　　二、两者的异同

　　（一）   建立目的
　　1、选人还是培养人？胜任力适用的基础是必须有职业化的员工，企业节省了培养的成本，基本上是从优中选优，这对于西方经历了工业化洗礼的员工是适应的，而对于国内的员工，目前还达不到这种基础，在国内能称得上“职业经理人”的还很少，何况职业化的一般员工。所以，任职资格建立等级体系，目的就是激发员工的自我学习热情，达到企业设定的标准（企业特性），是重视结果的过程。
　　2、终点还是路标？胜任力更为细致和多样地考察了某岗位的能力素质，例如：某岗位需要沟通能力、领导能力、自信心、应变能力、敏感度等等，在我看来就像KPI，应该符合20/80原则，只要抓住岗位要求素质中重要的20%就可以了，为什么搞出这么多素质名词出来，倒像是目标管理，求全责备反而不准确了。很多企业建立了基于企业的胜任力素质模型，但是用不起来，因为它只告诉你终点，怎么到达却没有告诉你！反观任职资格，它倒像是路标，告诉你一站接一站，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更为实际。
　　3、同心破除彼得高地！无论胜任力还是任职资格都是为了打破凭感觉或单纯业绩提拔员工之后可能出现的窘境。任职资格应该说风险很小，是通过1-2年的能力、行为和结果的考察，更为准确，胜任力往往用于干部提拔，立竿见影，所以在测评手段上往往非常多样化，评价中心技术应用非常频繁。
　　（二）   知识范围
　　1、概念界定
　　很多人讲到任职资格包括胜任力或者任职资格与胜任力是各成体系，但是通过研究，我认为这两种说法都值得商榷，胜任力与任职资格是有交集但并非包含关系，区别具体如下图所示：


　　左图中A、B、C分别代表某职种不同等级的行为标准，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。能力在这三个等级上表现出横向的拓展和纵向的加强，也就是说B行为标准对于C行为标准在D这个层次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新增的能力要求，E2>E1。右图中a、b、c分别代表岗位的高绩效表现，矩形内是能力要求，这里可就要比任职资格的能力要求更多更为全面了。
　　2、成功倒金字塔
　　本文构建了包含任职资格与胜任力一体的成功倒金字塔模型，具体如下图所示。


　　（1）任职资格包括了显性的知识、技能、行为层面、业绩贡献和部分针对工作标准的能力要求，这些元素本身就包含了一定的因果关系，即：
　　针对不同的等级，任职资格的要求是不一样的，越往高处走，员工的就越专业化，形成本领域的专家。
　　（2）胜任力则是成功的关键，是高绩效员工与普通绩效员工的差别，是铸就倒金字塔塔尖的关键元素，它主要是对冰山模型水面之下更深层次的挖掘。其实，更像是在解剖一个人，不仅仅是肉体，而是灵魂。
　　（三）   实施步骤
　　胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职类和的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。任职资格也在关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。在企业应用过程中，具体的实施步骤如下表所示：
　　胜任力与任职资格行动表
　　步骤
　　胜任力
　　任职资格
　　1
　　战略分析
　　2
　　岗位职责梳理
　　3
　　选取样本
　　访谈、问卷调查
　　4
　　BEI面试、问卷调查
　　职种划分，设计通道
　　5
　　素质编码
　　确定等级与标准
　　6
　　效度检验
　　资格认定
　　7
　　沟通确认
　　薪酬激励
　　分开来讲，其实并没有特别规范的程序化操作，而是依据企业实际，酌情考虑解决办法，具体如下：
　　1、  胜任力模型构建
　　（1）明确定义绩效标准，一般采用工作分析或专家小组讨论法决定；
　　（2）选取效标分析样本，根据工作岗位要求，分别从绩效优异和绩效普通员工中随机抽取一定数量员工调查；
　　（3）获取胜任数据，获取效标样本胜任特征数据可采用许多方法如焦点访谈法，外部数据法，团体多层次水平考察法，专家调查法等，但只有行为事件访谈法收集数据的过程最全面和准确，一定程度上保证胜任力的结构有效；
　　（4）分析数据，草拟模型，分析了各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组要素指标发生的频次和相关程度统计指标进行比较，找出共性与差异特征。根据不同的主题进行归类并依频次的集中程度和绩效表现定义，定义即确定这些能力的重要性，重要性可以定义能力也能划分能力的不同层次；
　　（5）验证模型。证实模型的有效性可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准进行检验。
　　2、任职资格体系构建
　　（1）设计通道。首先需要对企业的职位进行梳理，主要依据是岗位说明书，同时还需要和在职人员与其上级进行深入交谈，确保文件与实际工作相符；其次就是职种定义，把工作性质、应负责任何知识技能要求相同或相似的职位，不同部门全部归并在一起，形成若干个职位集合；最后，其实一个职种确定就理应形成一条职业发展通道，但是实际情况却不然，因为有的职种专业技术要求不强，社会替代性非常好，所以就不需要设立专业的职业发展通道，如事务类职种。同时，还应从企业战略角度审视按企业现有职种设置职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要；
　　（2）界定爬梯。在确定职业发展路径以后，就要设计每个职种需要多少梯子。有的职种可能有五级梯子，有的职种可能就三级梯子。但是做这些的前提是把决定梯子内容的标准建立起来，如前所述，本文的任职资格标准包括两部分，一是能力标准，一是行为标准，能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果。在此，我就不一一详述，总之，可以为企业任职资格标准的开发构建好模型，至于模型的好坏那是后话；
　　（3）确定位置。确立好通道、梯子后，之后要做的就是你现在在哪节梯子上，也就是定级评价，评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。对于评价要素主要依据能力维度，包括知识、技能和经验成果。评价方法方面，知识需要进行笔试或培训知识考核等形式，确定积分是否达到该级别的要求，而专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行，评价人尽量由来自该职种所在领域人员或外部专家组成，而且保持稳定性，以统一评价尺度；
　　（4）调整规则。这里说的规则，是指定级之后，如何实现任职资格等级的调整。任职资格体系是以能力的提高为导向，众所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任职资格评价周期一般以年为单位，一年或两年一次。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四个层面；
　　（5）实施激励。激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接，建立以员工技能为导向的职能工作制，任职资格等级上升了，他在职种中的位置也就相应上升，他的工资就自然提高。
　　三、结论

　　本人认为，国内比较优秀的企业都在构建基于胜任力的人力资源体系，多数都有企业通用的胜任力模型，只是在如何应用上出现了问题。本人曾经参与了广发证券胜任力模型在校园招聘应用的课题，通过对沟通能力、反应能力、责任感等能力要素在大学生上进行研究确定了每个要素的范围、测评方法、结构性面试问题等等，使之最终落地。而对与多数正处在快速发展中的企业而言，任职资格比较有价值，因为它带动了员工的自主自发精神，打破了单一的发展路径，为企业负责也为员工的未来负责。

2. 一文看懂任职资格体系和胜任力模型的关系和区别

目前在企业管理实践中采用的两种主流的做法是任职资格体系和胜任力模型。那么，它们之间究竟有什么样的区别和联系呢？各自的适用范围和条件又有哪些不同呢？
  
   概念界定  
  
  一、任职资格 
  
 任职资格，最早是华为引进的。1998年，华为开始在英国专家的帮助下建立任职资格管理体系。经过五年持续不断地投入和努力，取得了成功。
  
  公司培养出一批又一批优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平，形成了公司内部人才持续发展的良性机制。 
  
 而任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求， 常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。 
  
  K（Knowledge）： 是指执行某项工作任务需要的专业知识；
  
  S（Skill）： 是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；
  
  A（Ability）： 是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；
  
  O（Others）： 主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
  
  二、胜任力 
  
 胜任力的概念最早可追溯到20世纪60年代，哈佛大学心理学家麦克利兰在帮助美国政府选拔外交官时，发现真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征。
  
  因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，这称为Competency（胜任力）。 
  
 胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。
  
  麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面： 
  
 知识：某一职业领域需要的信息；
  
 技能：掌握和运用专门技术的能力；
  
 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；
  
 自我认知：对自己身份的知觉和评价；
  
 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；
  
 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
  
   区别解析  
  
  01   应用方式的不同 
  
 任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
  
  也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。 
                                          
 
  
  
  02 作用目的不同 
  
 胜任力模型的应用更多地与人才选拔和招聘相关。胜任力的创始人之一Spencer博士认为：胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。
  
  换句话说就是一旦识别出高绩效人员的核心素质，可以通过这些核心素质对行为进行预测，而这些行为最终影响结果，从而识别出高绩效人员，为人员甄选、聘任提供可靠依据。 
                                          
  任职资格体系则主要是为了解决员工职业发展的问题。 
  
 一般来说，公司所能提供的管理岗位是有限的，为了留住对企业发展至关重要的人才，就需要开辟另外的职业发展通道——任职资格体系，给各专业序列的员工提供职业发展路径，也就是我们常说的职业发展双通道。
  
  03 适用范围不同 
  
 胜任力模型侧重能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效；而任职资格侧重的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求。
  
  因此，任职资格体系搭建的对象通常会是企业中的技能型人才，即专业序列中的中基层人员；而胜任力模型更多地涉及企业的中层及以上管理人员，关注于领导力的培养和能力的胜任。 
                                          
   相互融合打通  
  
 最后，从某种程度上来说，任职资格体系是包括了胜任力模型在内的。
  
  首先， 从适用对象来说，任职资格标准的适用对象要大于胜任力模型。
  
  其次， 从概念内涵来讲，任职资格体系中强调“显性”的知识、技能、能力，其实也包括了胜任力模型的内容（能力素质）。
  
  再次， 任职资格体系有职级上的划分，涵盖了能力差异的各个层级，换言之兼顾了低绩效和高绩效的人员，而不是像胜任力模型侧重于高绩效人员。
  
  因此，两者虽有诸多不同之处，但其实是可以相互融合的。

3. 任职资格和能力要求是一样的吗

亲您好，任职资格和能力要求是一样的，是相辅相成的。
企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。【摘要】
任职资格和能力要求是一样的吗【提问】
亲您好，任职资格和能力要求是一样的，是相辅相成的。
企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。【回答】
所以，问岗位对员工的能力要求是什么可以是本岗位的任职资格是什么，对吗【提问】
亲您好，是的【回答】
谢谢【提问】

4. 任职资格和胜任力的区别和联系

胜任力与任职资格异同分析

企业伴随着规模的扩张、人员的增多，由原先的经验性管理已经远远不能满足现有管理的需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，类似于此，公司必须出台相应的建立在公平竞争原则下的员工职业生涯发展规划，不要眼睛死盯着“职务头衔”，每个人都有自己多样的选择。为此，越来越多的人力资源经理以及相关工作者开始打造基于能力的人力资源建设，但是对于胜任力与任职资格到底选哪个搞不清楚，更为确切的说，两者的理论内涵与实践用途一知半解。本文将从理论与实践角度去阐述两者的差别和用途，以飨读者。
一、胜任力与任职资格的定义

（一）   胜任力
1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念，如下图所示，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现，这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

 
（二）   任职资格
任职资格说到家，还是对胜任力模型的一种应用，只不过它是为了有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。为此，英国的NVO（国家职业资格 National  vocational qualification）做出了尝试，他们关注 “素质冰山”水平面以上显性的部分，即知识与技能以及相应的行为。在英国，一方面教育培训事业在发展过程中形成了自己相对的稳定性和独立性，另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求的发展又非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。
从称职角度出发，任职资格对员工能力、行为和贡献方面进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
二、两者的异同

（一）   建立目的
1、选人还是培养人？胜任力适用的基础是必须有职业化的员工，企业节省了培养的成本，基本上是从优中选优，这对于西方经历了工业化洗礼的员工是适应的，而对于国内的员工，目前还达不到这种基础，在国内能称得上“职业经理人”的还很少，何况职业化的一般员工。所以，任职资格建立等级体系，目的就是激发员工的自我学习热情，达到企业设定的标准（企业特性），是重视结果的过程。
2、终点还是路标？胜任力更为细致和多样地考察了某岗位的能力素质，例如：某岗位需要沟通能力、领导能力、自信心、应变能力、敏感度等等，在我看来就像KPI，应该符合20/80原则，只要抓住岗位要求素质中重要的20%就可以了，为什么搞出这么多素质名词出来，倒像是目标管理，求全责备反而不准确了。很多企业建立了基于企业的胜任力素质模型，但是用不起来，因为它只告诉你终点，怎么到达却没有告诉你！反观任职资格，它倒像是路标，告诉你一站接一站，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更为实际。
3、同心破除彼得高地！无论胜任力还是任职资格都是为了打破凭感觉或单纯业绩提拔员工之后可能出现的窘境。任职资格应该说风险很小，是通过1-2年的能力、行为和结果的考察，更为准确，胜任力往往用于干部提拔，立竿见影，所以在测评手段上往往非常多样化，评价中心技术应用非常频繁。
（二）   知识范围
1、概念界定
很多人讲到任职资格包括胜任力或者任职资格与胜任力是各成体系，但是通过研究，我认为这两种说法都值得商榷，胜任力与任职资格是有交集但并非包含关系，区别具体如下图所示：
 

    左图中A、B、C分别代表某职种不同等级的行为标准，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。能力在这三个等级上表现出横向的拓展和纵向的加强，也就是说B行为标准对于C行为标准在D这个层次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新增的能力要求，E2>E1。右图中a、b、c分别代表岗位的高绩效表现，矩形内是能力要求，这里可就要比任职资格的能力要求更多更为全面了。
2、成功倒金字塔
本文构建了包含任职资格与胜任力一体的成功倒金字塔模型，具体如下图所示。
 
 



 
 
（1）任职资格包括了显性的知识、技能、行为层面、业绩贡献和部分针对工作标准的能力要求，这些元素本身就包含了一定的因果关系，即： 
 针对不同的等级，任职资格的要求是不一样的，越往高处走，员工的就越专业化，形成本领域的专家。
（2）胜任力则是成功的关键，是高绩效员工与普通绩效员工的差别，是铸就倒金字塔塔尖的关键元素，它主要是对冰山模型水面之下更深层次的挖掘。其实，更像是在解剖一个人，不仅仅是肉体，而是灵魂。
（三）   实施步骤
胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职类和的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。任职资格也在关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。在企业应用过程中，具体的实施步骤如下表所示：
                          胜任力与任职资格行动表
步骤
胜任力
任职资格
1
战略分析
2
岗位职责梳理
3
选取样本
访谈、问卷调查
4
BEI面试、问卷调查
职种划分，设计通道
5
素质编码
确定等级与标准
6
效度检验
资格认定
7
沟通确认
薪酬激励
分开来讲，其实并没有特别规范的程序化操作，而是依据企业实际，酌情考虑解决办法，具体如下：
1、  胜任力模型构建
（1）明确定义绩效标准，一般采用工作分析或专家小组讨论法决定；
（2）选取效标分析样本，根据工作岗位要求，分别从绩效优异和绩效普通员工中随机抽取一定数量员工调查；
（3）获取胜任数据，获取效标样本胜任特征数据可采用许多方法如焦点访谈法，外部数据法，团体多层次水平考察法，专家调查法等，但只有行为事件访谈法收集数据的过程最全面和准确，一定程度上保证胜任力的结构有效；
（4）分析数据，草拟模型，分析了各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组要素指标发生的频次和相关程度统计指标进行比较，找出共性与差异特征。根据不同的主题进行归类并依频次的集中程度和绩效表现定义，定义即确定这些能力的重要性，重要性可以定义能力也能划分能力的不同层次；
（5）验证模型。证实模型的有效性可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准进行检验。
2、任职资格体系构建
（1）设计通道。首先需要对企业的职位进行梳理，主要依据是岗位说明书，同时还需要和在职人员与其上级进行深入交谈，确保文件与实际工作相符；其次就是职种定义，把工作性质、应负责任何知识技能要求相同或相似的职位，不同部门全部归并在一起，形成若干个职位集合；最后，其实一个职种确定就理应形成一条职业发展通道，但是实际情况却不然，因为有的职种专业技术要求不强，社会替代性非常好，所以就不需要设立专业的职业发展通道，如事务类职种。同时，还应从企业战略角度审视按企业现有职种设置职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要；
（2）界定爬梯。在确定职业发展路径以后，就要设计每个职种需要多少梯子。有的职种可能有五级梯子，有的职种可能就三级梯子。但是做这些的前提是把决定梯子内容的标准建立起来，如前所述，本文的任职资格标准包括两部分，一是能力标准，一是行为标准，能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果。在此，我就不一一详述，总之，可以为企业任职资格标准的开发构建好模型，至于模型的好坏那是后话；
（3）确定位置。确立好通道、梯子后，之后要做的就是你现在在哪节梯子上，也就是定级评价，评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。对于评价要素主要依据能力维度，包括知识、技能和经验成果。评价方法方面，知识需要进行笔试或培训知识考核等形式，确定积分是否达到该级别的要求，而专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行，评价人尽量由来自该职种所在领域人员或外部专家组成，而且保持稳定性，以统一评价尺度；
（4）调整规则。这里说的规则，是指定级之后，如何实现任职资格等级的调整。任职资格体系是以能力的提高为导向，众所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任职资格评价周期一般以年为单位，一年或两年一次。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四个层面；
（5）实施激励。激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接，建立以员工技能为导向的职能工作制，任职资格等级上升了，他在职种中的位置也就相应上升，他的工资就自然提高。
三、结论

本人认为，国内比较优秀的企业都在构建基于胜任力的人力资源体系，多数都有企业通用的胜任力模型，只是在如何应用上出现了问题。本人曾经参与了广发证券胜任力模型在校园招聘应用的课题，通过对沟通能力、反应能力、责任感等能力要素在大学生上进行研究确定了每个要素的范围、测评方法、结构性面试问题等等，使之最终落地。而对与多数正处在快速发展中的企业而言，任职资格比较有价值，因为它带动了员工的自主自发精神，打破了单一的发展路径，为企业负责也为员工的未来负责。

5. 专业胜任能力是指什么？

要成为一个优秀的MC 其实你自己本身的说唱功力并不是最重要的 更重要的是驾驭听众与现场的能力 要能把握节奏 调动情绪 这些都需要经常的参加一些现场的活动才能练出来MC顾名思义就是指口才，一种能带动全场气愤的口语叙述，那怎么才能学好MC这门简单的口语叙述能力能，一定有人会问MC难学吗？其实很简单，只要你能经常性去听，经常性去喊，经常性去练，只样你就能慢慢的学会MC，但是在学习之前，你必须要对MC有个了解，了解MC是指什么意思。一定有很多人会问MC我想学习，但是不敢去喊，我告诉你，MC就是靠口头表述，靠的就是大胆，所以说，每个学习的朋友都要调整好自己的心太，主要学习MC就靠六个字（多听 多喊 多练）一句简单的话（溶入音乐之体，喊出音乐之风）。

1，那什么叫多听呢，多听的好处是什么呢？

多听就是经常性去听别人的喊麦，也包括你要喊的曲子，多听的好处就是让你对MC找到更好的感觉，让你调整自己的心态，让你去学习别人的优点，检点自己的缺点，通过多听你也许还能领悟出别人还没有领悟出的一些心得，我也是通过经常性去听别人喊，学习别人的优点，检点自己的缺点来提高自己的MC技术水平的！

2，那什么叫多喊呢，多喊的好处是什么呢？

多喊顾名思义也就是经常性的去和别人交流，多喊的好处也是对你的MC技术水平进一步的加深，也可以让自己慢慢的进入那种摇头的状态，这样你才有更好的感觉去喊！

3，那什么叫多练呢，多练的好处是什么呢？

多练也就是抽取时间去练习，去回顾你以前喊的和现在喊的做对比，让自己认识自己的MC技术水平有没提高！

4，什么叫溶入音乐之体，喊出音乐之风？这句话我不明白。

哈哈！这句话的意思就是，你要用心的投入音乐的旋律之中去，让自己感觉到自己就是音乐，如果你与音乐溶为一体了，那么你喊的话就必须的全心去喊出曲子的风度，缔造出更加经典的舞曲气愤！

上面所叙述的一切只是为了让你更进一步的去学习MC，也是对你的MC心得技术有所提高，让你知道MC怎么去学习。


⑴词汇的运用及词汇的掌握：

你喊出来的每一句词，代表着你对曲子的感觉，代表这你对MC有没有创新，词汇我认为是你喊麦是第二重要的，那第一重要的是什么呢？是节奏，我们等下会在下面叙述。

据我所了解，现在大多的MC朋友开头的第一句都是landies gentialmen boys and girls.welcome to the disco party now！so dj party of dj XX and mc xx........,难到每一句开头都是这样的吗？我想没必要吧！你可以有所创新的啊！不一定英文喊麦就好听，其实主要喊买讲究的就是气愤，不管你怎么喊，你能带出气愤这才是最重要的，我记得我对很多朋友都说过，你站在台上只是一个带动气愤的主持人，你喊的每一句将代表着嗨有的感觉，所以说，你对开场这方面必须是要有霸气，有轰动里的，所以说，你要经常性去听，从别人喊的词中去修改，去创新，要打出自己的麦词风格！
⑵曲子的节奏性，急拍子点数：这是你喊麦第一重要掌握的！

1：新手必须第一点 来了做什么呢？数拍子啊，掌握节奏啊！如果你不会数，不会卡节奏怎么办呢？别着急撒，其实很简单的拉！ 
想必你在学校上学的时候，做过广播体操吧？要求你要跟上喇叭中的12345678 22345678。。。。。82345678按着人家喊的 你去流畅的做你的体操动作，数拍子也要这样，但是换了喊的人，喊的人是你 体操要求你动作和人家喊的一致，节奏性要求你喊的和曲子的节拍节奏一致，从曲子的第一个鼓点开始数 一个鼓点数一个拍子 耐心点，不用两天就就数好了，数着数着，你发现问题了，你会想：这个曲子我要从中间去数的话，我该怎么去数啊，这你不要着急---其实每首曲子都是由若干的段落组成的，而每段呢又是由一个一个小节组成的，一个小节，就是12345678，直到42345678的时候，或者说82345678的时候，这就是一个段落了，在一个段落完的时候一般都要没有重重的鼓点或者鼓点突然的加密加花样了，在这里就可以判断到这段落要结束了，然后马上又新的音乐元素出来了，在新的音乐元素出来第一个鼓点，你就可以跟上数了12345678 22345678 。。。甚至数到82435678~这样的数下去！ 

以上所有MC知识讲解都围绕着（多听 多喊 多练）来叙述的，也许有很多我还没叙述进去，只有靠大家的经常性去练习得出来的经验！
1.开场.2.卡拍.3.做气氛.这三个要素是MC的基本所有的技巧的根本.而MC在做场时就包括了和DJ的配合以及自己声音的控制,这次我就来谈谈这两样MC的深入技巧.



首先我们先来谈谈MC的声音控制.就MC的原意来讲是控制麦克风的人.有很多初学者来讲有很大的一部分的人都是担心自己的声音不好听而不敢拿麦克风去喊麦或是拿着麦克风说不出话.其实在这里我可以对你放心的说没有哪个人的声音都是很完美的,没有人的声音都是很好听的.这里面就存在着一个控制自己声音的方法.很多歌手也是这样,CD里的声音很好听.可是演唱会的效果就不是非常的好.CD里都是经过后期制作做出来的,演唱会是现场可能声音就不比在CD里的好听.MC也是一样,很多场所的调音台的那一路的麦克风输出都可以弥补你自己声音的不足.在这个时候你要做的就是找到自己声音的特色,用自己的气来控制住.脑子里要有很清楚的词,不能拿着麦克风还没想好就乱喊.其实每个人的声音都有自己的特色,你要自己很好的把握和找到自己声音的特色来控制住.在这里我要重要的说下一定要说普通话,普通话是很标准和好听的,就算你不是喊麦用普通话说话说出来也是很好听的.


其次我们来再说一说MC和DJ的配合技巧.首先做为一名MC你脑子里要很清楚的知道自己在DJ所播放的音乐这一个时间自己应该在什么时间用什么样的一句话来带过.通常都是DJ混音结束播放下首歌的时候MC可以简单的介绍下或是带带气氛.商业的场所MC在带气氛这方面就要和DJ很好的配合.把握住下面的人群的气氛点而做出很好的反应的来迎合人群打出气氛高潮的歌曲.MC在带气氛和一带而过一首的歌曲的时候就要熟悉DJ播放出这首歌曲给人的感觉不能本来气氛好的歌不做气氛和本来气氛不是很好的歌却拿着麦克风一直的喊麦带气氛.播放中文歌的时候…呵呵千万不要把歌名给报错了.


MC的主要作用还是在现场喊麦和带动舞池里跳舞人群的气氛.要做到这些就要下很多的功夫去研究自己的声音和怎么去控制好它.但充足的实战经验也是非常重要的,只要做到有一个很平稳的心理去对待MC也就非常之简单了.做一名成功的MC所需要的也就是这样一个反应很快的头脑和一个对待人群的一个最平常的心态. 
首先，你要了解MC是什么.MC，你可以理解为Micphone Controller，
也就是“控制麦克风”的人。也就是控制人们跳舞心情的人，制造喜怒哀乐的气氛。
你必须要有对音乐的爱好和良好的乐感.
就像打篮球 需要手感 没有好的手感 即使你身高如姚明 也经常三不沾 
MC 也是一个道理 需要有良好的乐感 如何培养对音乐的感觉的？在这方面，我在IS看到的一些所谓的MC家族开课教学MC
首先是教你数拍子.然后再就是教你怎么卡拍 、最后丢些泛滥麦词给你 就了当的。其实不然，
要培养对音乐的感觉， 
第一点 ，听曲。
或许有人会问，咦？怎么听曲子还需要学习？对，听曲也是有技巧的听。并不是你直接戴个耳塞 开个曲听听就行了，如果这样的话，那我只能对你表示无语.听一首曲，你要听它的底鼓，听他的旋律
例如听一首Elector曲 仔细听的鼓点有什么特点，心里一直的数拍，这里数拍不是让你空数.
而是要你认真的听这首曲的节奏，如果在几个8拍时候会出主旋律，在几个8拍的时候有加元素进曲子里
假如一首Elector曲 在第4个48拍的时候主旋律出来了，然后过了2个48拍，有加进一些电子元素，再过2个48拍又有加什么元素进去，一直加元素进，
一直到曲子出高潮. 再从高潮到曲子的结尾 逐渐减少元素.
你必须带有这样的目的 去听曲子 也就是分析一首曲子，了解这首曲子的思路.什么地方应该喊，什么地方不应该喊，什么地方可以高潮，什么曲子应该挑气氛. 
第二点，声音 很多新手学习MC的时候，喜欢压声，我就纳闷了，把声音压的像拉粑粑一样真的很好听么？不仅曲子没喊好，而且声带又受损，得不偿失。
我不建议新手压声，我记得曾经在IS喊MC的时候，有人问我：“南宫俊，为什么每次你喊麦都这么有感觉呢？”
我告诉大家，要喊好MC，要对声音也必须下苦功，在这里大家可以尝试像歌手一样，运用气息，
我以前请教过本站的校长MC杨明，他说我喊的不错，
就是太大众了一点，没有突出自己的个性，喊我尝试在声乐和气息中琢磨，
后来一直到我现在做场子，请教酒吧里的一个女歌手甜甜，她教我气息发音，
也就是通过腹部发力，把气，通过胸腔，喉咙就如电视机的那个变压器一样调节声音，力度大小，
这样的状态发出音，而不是纯粹的嗓音，这样能让你的声音比较饱和，有底气，而不是给人嘶声力竭的感觉。 
第三点 MC词 关于麦词方面，我听过很多人网络很多人喊MC，喜欢：“Landies Gentialmen,boys and girls..........”
这样的开场。 
不得不说，真的很老土。
还有一些人，整首曲下来，开头都重复2个字母：“OK”
更有些人，整首曲，全是麦词。
我爆汗..... 其实做好一个MC，你的词，不需要多，客人们是来听DJ的音乐的，而不是来听你MC整场作秀的，你这样就喧宾夺主了.
在这里，我建议新手可以尝试从中文Club的曲风入手，在有人唱的旋律部分，你不需要喊词，如果你自认为你喊的比曲子唱的还好听，那你就喊吧。
客人砸鸡蛋 别怪我。 还有一点，MC要自己能写词，我建议大家多掌握多方面的知识，多看一些散文这些，既可以陶衍情操，又可以提高文采。 第四点，自成一派 所谓自成一派，就是要又自己的特点...前面我已经说过了，不能大众化清一色的拉粑粑式压声。
这里就必须要自己发掘自己的特点了。这里不多说. 第五点，感情与带动气氛
何谓感情？
感情也就是说，你喊MC必须带有感情，小学语文课本最后一节都有写“有感情的朗诵全文”
相信读过小学的培养也都记得，如果你说你小学没毕业，我也无话可说。
就是以那个状态去喊出你的词，可以尝试面带微笑，不要让你的词喊的太生硬了。像念经一样。
要渗透你的词，理解这个词需要怎样的语气去喊。
带动气氛？
我曾经在IS听过很多人喊IS所谓的酒吧麦，词都很华丽，喊的也很好，但是我个人觉得
这样没有带动气氛，一个好的MC 是要带动全场气氛的，中场暖场的时候，和客人互动，而不是一味的展现自己，自己喊自己的，
这样太华丽了，没用的。
你必须学会现场和客人互动。和你的听众互动，把整场的气氛带动起来。这样你才能算是一个MC（我这里指的驻场MC，说唱MC除外）

6. 岗位胜任能力是什么啊?

岗位胜任能力体现在6个方面：
1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。

4、管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令果断性。
5、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。
6、个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺。

扩展资料：
岗位胜任能力的个体特征：个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
1、知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；
2、技能（完成特定生理或心理任务的能力）；
3、自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；
4、特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；
5、动机、需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
参考资料来源：百度百科-胜任力模型
参考资料来源：百度百科-胜任力
参考资料来源：百度百科-岗位胜任模型

7. 什么是胜任能力

1.影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。 2.胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。 3.胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

8. 什么是胜任能力

这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。 2.胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。 3.胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。