什么是企业集团?简述企业集团财务管理的新特征

1. 什么是企业集团?简述企业集团财务管理的新特征

企业集团的定义 一种以大企业为核心 ，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。 按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。

特征：1以总部一元化核心领导已成为企业财务管理的的有效体。2通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大是企业集团财务管理的终极目标。

2. 怎么理解企业集团财务管理的特点

简单概述如下：
1、不知道“财务管理”你学过没，财务管理是涉及单一法人治理下的企业的具体财务运作，可以算微观角度或者说是具体业务
2、企业集团的财务管理叫做“高级财务管理”，企业集团（这门课程里主要涉及母子公司形式的这类企业集团）在我国法律角度来看算是多级法人联合体，高级财务管理是站在企业集团母公司高层管理人员角度来研究企业的包括财务管理方面的制度、组织结构、具体业务等多方面问题，以宏观层面或者说以制度政策和运作模式为主，主要研究的问题可以概括为集团在财务管理方面哪些权利、责任、利益该集权管理(即归集团总部母公司)，哪些归下属成员企业（即归子公司所有）

3. 企业集团财务管理的特征包含哪些方面 企业集团财务管理的特征简述

企业集团财务管理的特征如下：
 
 1、财务目标基本上由最高决策者确定。企业集团是由多个经济实体构成的企业联合体，并以集团母公司为核心进行相关管理活动。集团企业的财会业务虽然不仅要满足企业内部各种经营活动的需求，还要向政府，社会以及信息的其他使用者提供准确、公正的财务信息，但为了满足集团资产优化运行的要求，企业集团的财务目标基本上还是由最高决策者确定。
 
 2、财务活动较为复杂。组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。由于各种经济实体之间的关系比较繁琐，具有多种核算方式或者经营模式，加大了财务管理活动的复杂性，这对于企业集团进行有效的财务管理也造成一定的困难。
 
 3、资本是各层结构之间的联系载体。资本运营是企业集团开展财务管理工作的核心部分，资本的数量决定着企业集团的结构的安排。集团企业是由多个经济实体构成的企业联合体，而资本的连接形式则决定了经济实体的从属关系和控制关系，是联系各层结构的载体。

4. 企业集团财务管理模式

 企业集团财务管理模式
                       　　企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。下面由我为大家整理的企业集团财务管理模式，欢迎大家阅读浏览。
    
        　　企业集团的含义 
       　　企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。
       　　企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。
       　　企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。
        　　企业集团确立财务管理模式时应考虑的因素 
       　　企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。
       　　(1)发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，集团通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制;对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。
       　　(2)股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理;相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
       　　(3) 企业文化。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中 还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
       　　(4) 竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做 出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的财务管理决策权。。
        　　企业集团财务管理模式的主要类型 
       　　1、集权型财务管理模式
       　　集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司(集团公司)业务的扩大， 母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权 集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公
       　　司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重 大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属 分厂或公司，投资功能完全集中于母公司，其主要管理内容：(1)投资和融资决策权。(2)资金管理权。(3)成本费用管理权。(4)收益分配权。(5)资产处置权。
       　　集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政 管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标;能发挥母 公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资 金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容 易挫伤子公司经营者的'积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策 压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
       　　2、分权型财务管理模式
       　　分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子 公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收 支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根 据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策。分权管理的基本特征是将决策权在不同层次和不同地策权适当地下放到比较接近信息源 的各个管理层次、层区的管理人员之间进行适当的划分,并通过适当的授权避免了信息传递和传递过程中的控制问题。
       　　分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创 利机会;减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷 表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益 而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子 公司的风险和重大问题。
       　　3、 集权和分权结合型财务管理模式
       　　集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面,集团各成员单位主要针对具体性的、战术性的问题从事财务管理。各成员各自运作管理，集团仅给予宏观指导。
       　　对集团来说,以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来: 1)投资决策权;2)成员单位接受外部投、融资的决策权;3)成员单位资产重组或土地置换的决策权; 4)重要财务政策的制定权;5)主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制订权;6)各成员单位主要财务负责人的任免权。
        　　参考文献 
       　　[1] 周兵，吴慎.关于构建集权式企业集团财务管理体制的论述.东北财经大学.2012
       　　[2]李菊荣.企业集团财务管理的新选择：集成化财务管理.合作经济与科技.2006
       　　[3]顾琳琳.浅析企业集团资金管理的现状及效益审计的重点.中央财经大学.2013
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5. 初步探讨集团化企业财务管理

 初步探讨集团化企业财务管理
                       　　集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物，也是当前盛行的一种公司制组织形式，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上集团化财务管理的基础也是财务控制问题，本文笔者拟就集团化企业财务管理的若干问题作初步探讨。
    
        　　一、转变观念是实现集团化财务管理目标的关键 
       　　企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，财务管理需要在观念上有如下转变：(1)集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念以适应集团化管理的需要。(2)集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。(3)集团化的财务管理要树立效益最大化观念。(4)财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，为确保效益最大化，必须树立财务管理核心地位观念。
        　　二、集团化企业财务管理的特征 
       　　集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点。
        　　1.集团化企业财务关系涉及面广 
       　　主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
        　　2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身 
       　　所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。
        　　3.集团化企业财务管理主体多层次 
       　　由于集团化企业是以资本为纽带、多个法人实体组成的、多层次的经济联合体。母子公司独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
        　　4.体现为财务管理目标的多样性 
       　　集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。独立法人地位的成员企业在理财过程中不可避免地会有谋求自身利益最大化的倾向，而集团化财务管理要更多地从集团整体性战略的高度进行财务管理。
        　　5.体现为财务管理方法的复杂性 
       　　由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，财务管理方式也就复杂得多。
        　　6.体现为财务资源调配的复杂性 
       　　随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
        　　三、集团化财务管理基本原则 
       　　搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则。
        　　1.合法性原则 
       　　由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。
        　　2.约束性原则 
       　　由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。
        　　3.激励性原则 
       　　好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助适当、必要的激励政策，才能获得预期效果。
        　　4.成本性原则 
       　　管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外还应考虑成本控制原则。
        　　四、集团化财务管理的内容和对象 
       　　集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面。
        　　1.对外投资管理 
       　　子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。
        　　2.资产重组与担保管理 
       　　集团对于子公司的`资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。
        　　3.融资性管理 
       　　子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。
        　　4.预算性管理 
       　　预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。
        　　5.社会性费用管理 
       　　社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。
        　　6.审批事项管理 
       　　实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。
        　　7.企业集团会计管理 
       　　总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。
        　　8.企业集团内部审计 
       　　内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。主要包括：建立有关部门和专家组成的审计委员会及相应的审计机构;制定集团内部审计制度;组织子公司和部门之间交换审计;接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计等。
        　　五、实现集团化财务管理目标的保障措施 
       　　实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理目标的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。
        　　1.确立财务管理的核心地位 
       　　实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。
        　　2.建立结算中心 
       　　加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。
        　　3.建立有效的指标考核体系 
       　　集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。
        　　4.建立财务职业经理人制度 
       　　集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。
        　　5.加强会计人员队伍建设 
       　　对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。
        　　6.实施财务软件管理 
       　　集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。
        　　7.树立母公司的核心领导地位 
       　　由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
       　　综上所述，如何加强集团化企业的财务管理是集团化企业实现既定经营目标的重要课题。其核心问题是财务管理及财务人员在企业的核心地位问题。因此，推进和加快我国的总会计师(财务总监)制度建设是财务管理在集团化企业充分发挥作用的法制保障。
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6. 企业集团财务管理体制的影响因素

亲，您好呀企业集团财务管理体制的影响因素

一财务环境因素

财务环境就是财务管理环境。通常主要是指对财务活动产生一定影响而形成的各种环境的总和。通常情况下财务环境能够影响财务管理的目标、方法和内容。财务环境主要涉及企业的组织文化和利益相关者等。下面重点从这几方面进行阐释。

第一企业集团文化。企业集团文化对企业集团的发展产生的影响不言而喻。不管是企业的经营活动还是制度建立都会以企业文化为依据。开放型的企业集团文化更加倾向于分权的管理模式。专制的企业集团在管理体制设计的过程中运用集权的形式。同时企业文化还会对管理人员的选拔进行一定的约束。由此可见企业集团文化也是影响和吸引人才进入企业的重要原因之一。

第二企业集团规模。从企业的管理幅度和层次角度出发管理者在工作的

3/9页
过程中会受到时间和精力的影响。因此在企业规模不断得到扩充的过程中应该进行层次的管理。因此如果企业集团扩建的过程中形成的业务会比较单一没有很多子公司那么就会在内部形成角简单的关系财务管理的权利也会相对集中。如果企业集团的规模较大拥有很多子公司那么财务管理就会运用分权的形式。

第三企业集团组织形式。不同的企业集团之间存在很大的差别。这主要是因为其资本结构、成员和组织等方面存在着一定的不同。这些差别的产生就会影响企业集团的财务管理体制运行效率。比如企业集团在发展阶段会存在着并购的态势。同时也会经历一体化的发展过程想要使同类的产品能够在企业集团中有效运行。企业中的成员就应该从财务管理体制分权角度出发保证各个销售细节能够朝着一体化的方向发展。 同时成员应该在企业内部进行密切联系保证财务管理体系分权程度逐渐减小。

第四企业集团发展阶段。企业集团是由企业不断发展产生的。在成长到成熟的过程中周期比较关键。主要是因为企业集团生命周期、管理方式和经营目标逐渐随着发生产生一定的的变化。其使用的财务管理体制也应该根据企业集团的发展需求进行转变并且保证企业拥有不同的发展优势。

二财务主体因素

财务主体是指企业在进行财务管理活动过程中涉及的主体。其成为财务管理体制的构建者并且具有一定的财权。通常财务主体主要涉及出资者和经营者。以下便重点对这两者进行详细阐释。

第一出资者因素。从企业集团角度出发出资者财务主体在实际工作中主要是从企业的长期性和战略性方针【摘要】
企业集团财务管理体制的影响因素【提问】
亲，您好呀企业集团财务管理体制的影响因素

一财务环境因素

财务环境就是财务管理环境。通常主要是指对财务活动产生一定影响而形成的各种环境的总和。通常情况下财务环境能够影响财务管理的目标、方法和内容。财务环境主要涉及企业的组织文化和利益相关者等。下面重点从这几方面进行阐释。

第一企业集团文化。企业集团文化对企业集团的发展产生的影响不言而喻。不管是企业的经营活动还是制度建立都会以企业文化为依据。开放型的企业集团文化更加倾向于分权的管理模式。专制的企业集团在管理体制设计的过程中运用集权的形式。同时企业文化还会对管理人员的选拔进行一定的约束。由此可见企业集团文化也是影响和吸引人才进入企业的重要原因之一。

第二企业集团规模。从企业的管理幅度和层次角度出发管理者在工作的

3/9页
过程中会受到时间和精力的影响。因此在企业规模不断得到扩充的过程中应该进行层次的管理。因此如果企业集团扩建的过程中形成的业务会比较单一没有很多子公司那么就会在内部形成角简单的关系财务管理的权利也会相对集中。如果企业集团的规模较大拥有很多子公司那么财务管理就会运用分权的形式。

第三企业集团组织形式。不同的企业集团之间存在很大的差别。这主要是因为其资本结构、成员和组织等方面存在着一定的不同。这些差别的产生就会影响企业集团的财务管理体制运行效率。比如企业集团在发展阶段会存在着并购的态势。同时也会经历一体化的发展过程想要使同类的产品能够在企业集团中有效运行。企业中的成员就应该从财务管理体制分权角度出发保证各个销售细节能够朝着一体化的方向发展。 同时成员应该在企业内部进行密切联系保证财务管理体系分权程度逐渐减小。

第四企业集团发展阶段。企业集团是由企业不断发展产生的。在成长到成熟的过程中周期比较关键。主要是因为企业集团生命周期、管理方式和经营目标逐渐随着发生产生一定的的变化。其使用的财务管理体制也应该根据企业集团的发展需求进行转变并且保证企业拥有不同的发展优势。

二财务主体因素

财务主体是指企业在进行财务管理活动过程中涉及的主体。其成为财务管理体制的构建者并且具有一定的财权。通常财务主体主要涉及出资者和经营者。以下便重点对这两者进行详细阐释。

第一出资者因素。从企业集团角度出发出资者财务主体在实际工作中主要是从企业的长期性和战略性方针【回答】
主要有两个影响因素，分别是财务环境因素和财务主体因素【回答】
本题国内外研究动态以及研究意义是什么？【提问】
亲，您好，在现在的高竞争社会环境，市场对所有参与者都是公平开放的，此时，企业间竞争的就是效率，科学合理的财务管理体制就显得尤为重要。协调好各方面的权责利关系，规范财务管理，发挥资源优势，向效率要效益，为集团的发展和优化提供保障。 【回答】
毕业论文研究内容，拟【提问】
毕业论文研究内容，拟解决的主要原因【提问】
我需要五百个字的回答谢谢【提问】
亲，您好，可以制定相关的管理制度，比如:
[篇三:最新公司财务管理制度范本]

第一章总则

第一条为加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条公司会计核算遵循权责发生制原则。

第三条财务管理的基本任务和方法 :

(一)筹集资金和有效使用资金，监督资金正常运行，维护资金安全，努力提高公司经济效益。

(二)做好财务管理基础工作，建立健全财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。

(三)加强财务核算的管理，以提高会计资讯的及时性和准确性。

(四)监督公司财产的购建、保管和使用，配合综合管理部定期进行财产清查。

(五)按期编制各类会计报表和财务说明书，做好分析、考核工作。

第四条财务管理是公司经营管理的一个重要方面，公司财务管理中心对财务管理工作负有组织、实施、检查的责任，财会人员要认真执行，坚决按财务制度办事，并严守公司秘密。

财务管理的基础工作:

第一条加强原始凭证管理，做到制度化、规范化。原始凭证是公司发生的每项经营活动不可缺少的书面证明，是会计记录的主要依据。

第二条公司应根据审核无误的原始凭证编制记帐凭证。记帐凭证的内容必须具备:填制凭证的日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数、填制凭证人员，复核人员、会计主管人员签名或盖章。收款和付款记帐凭证还应当由出纳人员签名或盖章。

第三条健全会计核算，按照国家统一会计制度的规定和会计业务的需要设置会计帐簿。会计核算应以实际发生的经济业务为依据，按照规定的会计处理方法进行，保证会计指标的口径一致，相互可比和会计处理方法前后相一致。

第四条做好会计审核工作，经办财会人员应认真审核每项业务的合法性、真实性、手续完整性和资料的准确性。编制会计凭证、报表时应经专人复核，重大事项应由财务负责人复核。

第五条会计人员根据不同的帐务内容采用定期对会计帐簿记录的有关数位与库存实物、货币资金、有价证券、往来单位或个人等进行相互核对，保证帐证相符、帐实相符、帐表相符。


第六条会计人员因工作变动或离职，必须将本人所经管的会计工作【回答】
财务管理国内外研究的意义【提问】

7. 企业集团财务管理体制的基本模式有那些？

1、分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
2、分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
3、分权和集权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。
集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

扩展资料企业集团作为一种新兴的经济组织形式为世界各国广泛采用。二战后，韩国、日本的经济腾飞与企业集团的发展无不密切相关。尤其是在资本全球化的大背景下，以资本为纽带的跨国集团大量产生。在我国，受长期计划经济体制的影响，企业集团发展极为缓慢，与国外规范的大企业集团相比，仍处于成长的初级阶段，还存在很大的差距。
究其原因主要是企业集团在迅速发展壮大的过程中，忽视了自身体制建设，没有充分发挥财务的资源配置功能。财务的资源配置功能能否充分发挥取决于多种因素，关键是财务资源的体制、机制与运作方式，也就是财务管理体制在企业内部如何合理有效地安排。企业集团由于规模和所拥有的财务资源的总量较大，内部组织结构和管理层次较为复杂，企业集团内部的财务体制选择要比单个企业难度更大、要求更高。
许多企业集团内部财务管理体制运行问题较多，财权配置过度集中或过度分散的现象较普遍，严重影响了企业集团的整体效益和效率，甚至造成了企业集团内部管理的混乱。因此，本文通过对企业集团财务管理体制的研究，分析集团公司选择财务管理体制需考虑的因素，探讨我国企业集团在财务管理体制方面普遍存在的问题，提出完善对策和建议。
参考资料来源：百度百科-财务管理模式

8. 企业集团财务管理有什么特征

企业集团的财务管理特征  
（一）以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主体。 
由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团
母公司或管理总部想要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政
策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。 
换言之，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为
核心、进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业必须服从总部对财务资源实行
的一体化整合重组。只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制
度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。 
（二）通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团
财务管理的终极目标。      
最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。
然而这一目的能否达成，首先取决于该企业是否具有市场的竞争优势，脱离了对市场竞争
优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。而市场竞争优势的
确立，则有赖于企业集团内部资源配置的高效率性。 
资源整合包括等人力资源、生产资料资源、财务管理资源、技术信息资源、品牌及
市场竞争优势等整合利用。管理的协调性指母公司、子公司以及其他各成员必须遵守集
团公司的经营战略和发展方向，达成企业协调有序性运行。  
因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过
财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积
极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业
集团持续性地盈利性增长。  
（三）采用的财务管理对策及财务控制手段将更加复杂，风险控制能力明显强于单个企
业，企业集团财务管理的核心作用日趋显著。      
与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理在投资决策、资金运
作、结算控制等方面出现了全新的方式： 
企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，是一个极其复杂的复合
式的结构体系。正由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更
加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新
空间。 
另一方面，高科技信息网络拓宽了财务管理的空间，企业集团对下属机构可实施
远程结算和远程监控，财务管理也从分散走向集中。财务信息的准确性、时效性、风
险可控性显而易见，因此相对单个企业，企业集团所需承担的风险明显的要低很多。 
（四）以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基

本方式和财务控制的基本手段。 
全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围
绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来
形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实
现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成
为企业集团财务管理的核心。 
随着现代企业发展的进程，预算管理不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，更
重要的是：它还促进了现代企业的管理理念及管理机制的变革。预算管理与其它的管理
流程、管理手段相互作用，共同支持着企业集团的业务流程（如营销管理、计划管理、
采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用。