转型时期如何对待员工？

1. 转型时期如何对待员工？

2. 员工怎样向管理层转变

 　　如何经历由员工到管理者的转变【1】  　　 案例： 
  　　某高新企业集团，在短短时间里，公司规模呈几何规模扩大，集团也继续要一大批基层，中层管理人员，但是，人才难觅，是现在人力资源领域的共惑，该集团也面临这样的问题，从外部临时找到大量的人才方案可行性不高，怎么办呢？只能从本企业提拔优秀员工。于是乎，一大批年轻的管理者被提升至管理岗位，大学刚毕业一两年的小张就是其中之一，年轻气盛，信心十足的走上岗位，打算大干一场。可是不久，小张就倍感压力和困惑，没有过管理经验的他，对于怎样合理规划任务，怎样管理下属，怎样做好下属与上司之间的沟通交流等都不知如何着手。几个月下来，不但各项指标任务难以完成，小张也被部门里的大事小事搞的精疲力尽。这种情况不止发生在小张身上，公司其他刚提升的年轻管理者也在管理过程中破绽百出。
  　　 剖析：  该集团的这种景象在我国的企业中很遍及，但这种景象在外资企业、跨国公司却鲜有发作，缘由何在？
  　　1．缺乏有用的职业培训
  　　在麦当劳，一个刚参与任务的年青人，可以在18个月内成为餐馆主管，可以 在24个月内成为监视治理员，3年后，监视治理员将升为地域顾问，成为总公司在某一地域的全权代表。是什么使这些年青人快速顺应新的岗位，担负这么重要的责任呢？是麦当劳长时间坚持的职业培训，针对不同阶层的员工，麦当劳都布置了 对应的系列培训，使员工可以一步一个台阶地顺畅担任各类职务。 企业的持续开展，需求一批能顺应新情势发展高质素、高能力的员工。这就 要求企业注重对员工的培训，让员工不时吸取养分，去顺应更复杂的任务。而C集 团缺乏对员工的各项专业培训，这恰是这批年青的管理者不能胜任任务的主要原 因之一，他们中大部分人没有管理工作的实践经历，有的甚至对管理的一些根本 常识都不晓得，因而，他们在管理时，全凭自我觉得，甚至从书本上生搬硬套。 有关材料标明：各类人员在就业前学到的常识和技艺仅占终身所需常识的 4/43。这就意味着人终身中90%的常识与技艺起原于就业之后的培训与进修。因而 ，经过职业培训，才能够使员工的知识和能力获得不断更新与进步，以顺应和满 足社会、科技、企业发展的需求。特别是在岗的培训，不只能提高员工完本本质任务的常识和技艺，也为员工今后承当更复杂的任务，奠基了坚实的根底。
  　　2．没有科学规范的管理模式
  　　站在一个更高的层次，我们再来看麦当劳，从一个炸薯条的员工到独当一面的经理，除了不同层次的培训外，其关键还在于麦当劳有一套规范的管理模式，麦当劳的不断扩张，正是将这套规范的管理模式复制到一个个分店，再加上经过各个层次逐级培训，从基层一步步提拨起来的职业经理，造就了麦当劳的辉煌。
  　　这里，我们称将这些经过专业培训的管理者称为职业经理，他们不需要在某些方面有过人的本领、较高的学历、丰富的经验，只要他掌握了这套管理模式的运作，就能胜任工作。
  　　因此，如何从受管理者到管理者，除了对他们进行培训，使他们成为职业经理外，C集团还需要有一套规范窃管理模式，一套可复制的规范化、标准化、高效率的基础管理体系，它为职业经理提供一个管理平台，如果没有这个平台，职业经理将难以发挥作用。
  　　海尔搞兼并屡获成功，不是靠多少能人，而是靠“海尔模式”。这正如张瑞敏所说，兼并能不能成功，就看你自己有没有一套过硬的经营模式。为什么模式能起到如此重要的作用呢？原因很简单，模式可以复制，而能人不可复制。
  　　纵观企业的发展过程，可知：在企业发展初期，企业没有规章制度，管理更多地依赖于个人过去的管理经验和个人的能力，所以，这时企业的管理一定要靠能人，也只能靠能人。随着企业规模的急剧膨胀，企业的管理大大滞后于企业的发展，由于未能及时建立起管理的规范，企业仍然要靠能人，而且需要大量的能人，因为企业大了，要管的事太多了，但能人却太少了，完全不能满足企业的需要，没办法，只能拔苗助长，把一些表现较好的员工提拔到管理岗位上来。这样一来，管理上的无序和混乱将成为必然，管理上的隐患日益暴露，而解决的办法只能是建立一套行之有效的规范化的企业管理模式。在这种管理模式下，企业中大大小小的事都制度化、程序依、规范化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重，一个没有管理经验的人，经过职业培训后就能轻松胜任管理工作。这正是许多外企不缺能人的原因之所在，也正是解决C集团问题的根本所在。
  　　 解决方案： 
  　　1．建立一套适合C集团行业和企业特点的企业基础管理模式
  　　这套基础管理模式应该是：以科学的组织设计为基础，以规范的程序制度为内容，为企业运作（指挥、协调、控制）提供原则、标准、规范的完整系统。
  　　其主要系统有：
  　　（1）组织系统。对C集团机构设置、部门职能、岗位描述、管理幅度等方面进行调整，形成一种权责分明、相互忠兰的关系，各层次不同程度地集权与分权，较好地体现C集团内的分工协作。
  　　（2）规章制度系统。让制度来管理企业，让管理者通过制度来管人。
  　　（3）纵向指挥系统。建立：命令、会议、公文规定及工作程序；督办制度、四小时复命制及程序；不间断指挥、授权程序及规定。
  　　（4）横向联络系统。按照相互服务与相互制约的原则制订主要工作程序，设计工作程序所需表格。通过工作程序和工作流程构成企业自动化运作机制。
  　　（5）检查控制系统。设计四种检查方式和反馈程序以及检查、反馈表格，制订下午四点录入制规定及工作程序，确保企业始终运行在预定的正确轨道上。
  　　2．建立一套职业培训体系并组织实施各项培训
  　　在C集团设置专门的培训部和专职培训人员，并为C集团培训培训师及进行各项职业培训。
  　　此外，各部门经理与下属员共同制定员工职业发展规划及个人培训计划。根据每个员工的自我培训计划，由培训部进行汇总，制定全年的培训计划。各分公司及各部门根据自己的预算和总的培训计划安排制定分公司及各部门的培训计划。
  　　如何从受管理者变为管理者呢？还需要针对这批年轻的管理队伍应该具备的管理技能，进行专业的培训：
  　　（1）计划能力。如何用预算来控制项目的运行，通过计划来保证项目的实施。
  　　（2）组织能力。通过部门划分、岗位设置来把人组织起来。
  　　（3）指挥能力。掌握职业经理的三项基本功：下命令、主持会议、批公文。
  　　（4）沟通能力。通过有效的沟通处理各种问题。
  　　（5）协调能力。通过工作程序来协调部门之间的工作，让管理者轻松起来。
  　　（6）领导能力。塑造自己的人格魅力和独特的领导风格，做一个受员工拥戴的好领导。
  　　（7）激励能力。通过有效的激励员工，使本部门的业绩蒸蒸日上。
  　　（8）控制能力。掌握各种控制的方法与技巧，将本部门的运行状态了然于胸。
  　　（9）职业礼仪。掌握作为管理者必备的礼仪，通过自己的言行举止来反映企业的风貌。
  　　（10）日常管理。如何有效利用时间、工作分派、严明纪律、帮助困扰员工。
  　　 点评： 
  　　“千军易得，一将难求”，现在许多企业求贤若渴，能人真的这么重要吗？我们说，能人确实很重要，但一个企业如果把自己的命运栓在能人的裤腰带上，那就太危险了。能人走了，企业怎么办？找不到能人，企业又该怎么办？实际上，这是一个不可回避的问题，企业靠什么发展，靠能人？还是模式？
  　　刚起步的小企业靠能人，不需要管理模式，但企业要做大，就一定需要管理模式。小企业的管理靠能人，大企业的管理靠模式加职业经理，这是企业发展的必然规律，并已经被大量中国企业的成长实践和西方企业的发展历程所证明。
  　　因此，对于快速成长的企业，不可能找到大量能人而只能从企业内部的受管理者提拔管理者的'时候，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化、规范化的管理模式，为这些年轻的管理者提供一个标准的基础管理平台，并建立职业培训体系来帮助他们掌握必要的管理技能，这才是企业可持续发展的重要基础。
  　　管理者应当具备的六大素质【2】  　　管理者不应是高高在上、颐指气使的特权群体，他们更应有着更大程度的担当，一个有担当的管理者，会在公司中有着更高的威信和更忠实的下属，有更高的个人魅力和管理能力，能够更出色的完成使命。那么一个成功的管理者需要具备以下六大个人素质：
  　　 一、勇于承担责任 
  　　美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：buckets stop here意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
  　　世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
  　　 二、利用一切机会培养人才 
  　　有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。
  　　管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育。将自己的下属培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。
  　　 三、一视同仁、机会平等 
  　　在公司文化中不应树立三六九等的观念，无论是对待本部门的员工还是其他部门的员工都应一视同仁。应当树立所有员工都是公司大机器中不可缺少的螺丝钉的观念，缺一不可，无论是员工还是管理者都值得尊重。
  　　公司制度约束每一位员工的行为，不以个人偏好特别优待某些员工。也不能因为工作分工而滋生优越感。在一些企业中的销售部从上到下都有着非凡的优越感，因为他们认为自己部门是为公司创造效益的部门，所以理所应当在公司中趾高气昂。作为公司的高层管理者应当杜绝此类现象，因为如果这种氛围大肆蔓延，会挫伤其他部门员工的积极性。
  　　管理者是公司文化的掌舵人，发现有负面文化在公司中滋生的情况应从源头处杜绝，以身作则，避免公司出现“特权群体”的状况。
  　　 四、了解下属、用人之长、因材制宜 
  　　管理者更要格外细心，要去研究、深入了解下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去判断每个人的性格、能力特点，要看员工的长处，用人长处。
  　　最糟糕的是把人都看成一样甚至盯住员工的短板不放。因为不同的员工有着不同的文化、成长背景。作为管理者应该关注这些细节问题。
  　　员工需要管理者的肯定和鼓励，管理者应承担伯乐的角色，每一个员工在不同的领域都有可能成为千里马。
  　　 五、控制情绪 
  　　一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。
  　　一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高，这种影响力越大。
  　　当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
  　　 六、树立权威 
  　　管理者为了更好的完成使命，应当树立权威，这与特权不同，权威的树立是严格的践行公司的文化和制度，不破坏公司的规矩。很多管理者为了与下属搞好关系，希望部门氛围一团和气，就忽略了公司既定的制度，时常纵容下属，无视制度条款。
  　　管理者经常会在“人情”与“制度”中摇摆，一个管理者纵容下属的后果将变成无序管理，管理层应该是公司制度的捍卫者，不允许任何人破坏公司的文化和制度。管理者的担当还在于敢于用“法”治事，敢于严惩无视、藐视公司制度的人。以大局出发，不谋私利，不取悦不讨好，真正为员工成长考虑、敢于“得罪”员工的管理者，更能得的员工的尊重。

3. 如何让企业中层带动改革

 如何让企业中层带动改革
                       　　如果中层人员与创新过程脱节，那么他们获得的晋升机会也会较少，这样也会增加“转投”对手企业麾下的风险，还会导致客户需求增加时的组织灵活性下降。我下面为你整理了关于如何让企业中层带动改革的文章，希望对你有所帮助。
         　　因此，中层管理人员不应只被视为干活的人，以下是鼓励中层人员为企业创新的三种方式。
        　　1.要把中层管理人员视为在企业内建立技术影响力的关键群体。 
       　　如今，要求员工参与创新意味着为其提供连接企业内外的技术平台，同时也意味着训练其使用提高工作效率的技术工具。例如，思科的员工均可以使用公司的思科网真系统，他们可以使用高端的触摸屏安排跨时区的讨论，对会议时间提出要求，轻松邀请高层领导或外部资源(如供应商或客户)加入。这使得员工可以借助技术进行更深入的协作和丰富的对话。企业还可以推动使用简化记录或减少纸面工作的应用程序。通过鼓励技术使用，企业能保持跟上技术的节拍，并鼓励中层管理人员更好地引导数据和交流，这些都有利于创新。
        　　2.通过重视学习能力而非仅激励效率，来重塑企业的中层人员。 
       　　对中层管理人员来说，“处于中间位置”已不再意味着职责一成不变。该群体因为协作和联系而蓬勃发展，他们结合专业知识和人际能力解决危机。因此，公司可以重塑中层人员，令这类岗位成为经理人可以在合作中学习的位置。激励中层管理人员提出竞争对手问不出的新问题，而非发展只会埋头苦干的员工。例如，为了确保其管理人员在日新月异的行业内保持参与和开拓新思维，梅西百货利用模拟项目帮助这个群体设想日常决策、甚至人才发展中会出现的各种新问题。中层员工通过模拟项目可以想象新的客户情况，使其思维超越现有工作任务。锻炼提出新问题的思考能力可以使中层管理人员随时做好学习的准备，而非只是一味执行任务。
        　　3.为中层管理人员提供机会，为迎接“颠覆”做好准备。 
       　　在谈及全球创新趋势调查的最新发现时，美国通用电气首席营销官康贝丝表示，公司需要更大胆地帮助各级领导者应对其日益复杂的角色。康贝丝认为，今天的员工需要做好迎接“颠覆”的准备。他们不能满足于接受现有的业务结构或流程。他们需要提出产生碰撞的看法，来改变自己的工作大环境。例如，一家全球房地产投资公司要求员工找出影响企业经营效率的`诸多问题，并加以解决。该公司积极地为几十名中层管理人员提供协作技能方面的培训，并为颠覆性思维提供许可和空间。这些管理人员并未囿于现有的任务型解决方案，而是不断拓宽思路。在高层领导的鼓励下，中层管理人员摒弃了“只要完成任务”的心态，跨部门协作，突破束缚，获取新资源。自此，新想法层出不穷。激励中层管理人员展开新对话，增强他们的信心，让他们敢于向高层领导谏言，提出颠覆性的想法。
       　　我们总认为改变要么自上而下，要么自下而上。但弗吉尼亚大学教授和文化高等研究院执行理事詹姆斯•戴维森•亨特表示，成功调动企业的中层人员才会真正激发改变。通过调动中层人员，领导者可以持久地改变思维和行为。当自上而中地进行改变时，企业的创新势头便达到了最大。
        　　中层管理人员，一个独特的群体 
       　　在数字时代，哪些人是中层管理人员?销售总监、房地产分析师、门店经理、商品经销经理、客服主管和总经理。这些人处于副总裁和直接面对顾客的员工之间，他们的作用常常受到忽视。他们的角色一直是“做”和“执行”企业高层制定的计划和策略。但他们也被要求发展新的技能并与多个团队的同事进行协调，因而他们善于协作和沟通。中层管理人员代表各企业必不可少的一部分，践行着高层的策略。安永全球有限公司(前安永会计师事务所)首席人才发展官艾莉森•胡克指出，“没有他们的响应性，企业便会分崩离析。”
       　　中层管理人员通常负责监督企业流程并监管人员，在过去几年中他们见证了企业员工队伍的缩减。由于站在管理第一线，相比其他级别的管理人员，中层管理人员受大萧条造成的裁员较少，但与其他群体相比，他们对工作的投入度却下降更多。一家餐饮服务企业的工程师评论道，中层管理人员的“工作比过去复杂得多”，他们需要监督技术流程、进行数据分析并提高工作效率。
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4. 如何做好企业中层？