什么是绩效辅导

1. 什么是绩效辅导

　　所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
　　绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。
　　（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。
　　（二）提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。

2. 什么是绩效辅导

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

           
绩效辅导内容
绩效辅导是在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而在考核过程中进行的辅导，并形成《绩效目标月度回顾表》。绩效辅导是辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和月度回顾。
其中工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等，具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。
月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。


绩效辅导分类
绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。
（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。
（二）提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。

3. 总结下绩效沟通与绩效辅导中有哪些重要的技巧

　　先从形式说，包含正式沟通和非正式沟通。正式沟通指的是在工作场合，就工作话题进行的正式沟通。而我们更强调的是非正式沟通，在工作场合以外的地方进行的，工作或非工作的话题。从某种意义上讲，非正式沟通比正式沟通的效力会更大。
　　再从分类上讲，特别提倡的是三类沟通，包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效结果沟通。所含内容如下：
　　1、绩效目标沟通：在考核期初，上级与下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
　　2、绩效辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
　　3、绩效结果沟通：在考核期末，上级就下属的绩效表现、考核结果和下阶段的能力发展计划进行的沟通和反馈。
　　近几年一家大型国有银行提到的是“三次沟通”，所以去上课时，很多学员问到底是“三次沟通”还是“三类沟通”?实际，这家银行提到的三次沟 通，只是在全年考核周期内，从数量上要求达到三次正式的沟通，要求在下达目标、日常辅导、结果反馈各做一次正式沟通，并且把沟通纪录保存下来。但实际工作 中，是远远不止三次的。所以我们谈的更多的是三类沟通。
　　这三类沟通实际是一个逻辑的整体。因为前面的沟通做到位了，会让我们第三次结果沟通会更容易。三类沟通中，期初绩效目标沟通是重要的，期中绩效辅导沟通是次数最多、周期最长的，期末结果沟通是最难的。接下来几日会就这三类沟通的内容及技巧逐一分享。
　　绩效沟通的技巧：绩效沟通的两大方法
　　1、正式沟通
　　是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
　　(1)定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
　　(2)一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点;使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
　　(3)定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要;定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况;通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点;注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
　　2、非正式沟通
　　非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
　　非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备;沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决;容易拉近主管与员工之间的距离。

4. 绩效辅导的辅导内容

绩效辅导是在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而在考核过程中进行的辅导，并形成《绩效目标月度回顾表》。绩效辅导是辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和月度回顾。其中工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等，具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。

5. 如何构建绩效管理的沟通辅导体系

一、绩效辅导的常见形式：
1.例会制度：指企业每月召开一次固定例会，在例会召开前，每位员工汇总各自需要讨论的问题，然后在例会中进行分别讨论的管理制度。作为企业绩效辅导的一种常见形式，例会制度对企业的长远发展十分有利。
2.周计划管理制度：指企业要求员工每周一写出工作计划，周五进行检查总结或奖惩，并把这种检查奖惩固定下来的制度。目前，这一管理制度在很多企业得到普及。
值得注意的是，企业在实行周计划管理或日计划管理时，应该遵循以查代考的原则，而不是以考代管。
无论是例会制度还是周计划管理制度，只有被长期固定之后才能起到作用。
二、绩效辅导的基本原则
在进行绩效沟通辅导过程中，企业要始终坚持勤检查、管理台账这两个基本原则。
1.勤检查
企业管理者在对员工进行绩效辅导沟通的时候，需要经过三个阶段：具体指示、方向引导和鼓励促进。
所谓具体指示，通俗而言，即“我做你看”或“我说你做”。
所谓方向引导，就是“你做我看”。
所谓鼓励促进，即“你做我查”。
值得注意的是，目前并非每个企业管理者都具备绩效管理的素质，因此企业对职能部门管理者的相关技能培训很有必要。
2.管理台账
在进行绩效管理时，企业也应该有一本台账，用以记录绩效管理的关键事项，例如员工哪里表现得好、哪里表现得不好等。
比较绩效沟通的两个基本原则，勤检查要比管理台账更为重要一些；管理台账可以丰富绩效管理体系，完善绩效沟通。
三、绩效沟通的三种形式
绩效沟通在绩效管理中起着非常重要的作用。在实践工作中，绩效沟通主要表现为会议沟通、定期报告、电话或面谈三种形式。
四、信息收集的五种方法
为了保证员工最终绩效结果评定的准确性，企业应当注重信息的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。
企业收集绩效管理信息的主要方法有生产记录法、定期抽检法、项目评定法、关键事项记录法、扣分记录法五种。其中，关键事项记录法是最核心的方法。

6. 绩效沟通的方法

绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类： 是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。（1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。（2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。（3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。 非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

7. 如何构建绩效管理的沟通辅导体系

转载以下资料供参考

          绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。
          此外，绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通--绩效沟通四阶段模型。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
          
从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：
（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。
（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。
（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。
（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。
（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。
（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。
（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

般来讲，一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段，沟通过程中从操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连，构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。
准备工作阶段

　　事前沟通主要是事前培训宣贯工作，并预设绩效指标。通过事前培训，能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。取得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密准备工作的。可以说，离开了周密的准备，那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。
具体来讲，准备阶段的工作主要由如下几方面：
　　沟通对象的分类
实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。那正规绩效考评表从横向层次就被归入了各部门，从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程，这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通，从而提高沟通的效率。
　　绩效沟通的总目标和分目标的定位
　　任何沟通都离不开目标的导向。若是缺失了沟通目标，那整个沟通就有可能与沟通原定的功能和意义发生偏离。只有在正确的沟通目标的引导下，并围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说，总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意确立分目标一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据信息。
　　全面解读绩效考评结果
　　只有认真全面解读了绩效考评结果，真正获取结果所反映出的信息，才具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”基础，否则彼此之间沟通将会存在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。通过对这四个问题的思考，实施沟通的人员就会对沟通对象有了一个初步的了解，沟通也就会有的放矢的进行，沟通的语言基础也就具备了。
　　合适的场所和时间的选择
　　所谓合适的场所和时间就是指进行绩效沟通时要注意时机和场所环境的选择，绝不能马虎了事。毕竟在不同的时间和沟通场所所进行的沟通产生的效果时不一样的。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。那么何谓恰当的沟通时机呢？企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果公布的第一时刻进行。记得一家外资企业董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后的，其本人立刻亲自邀请考评成绩靠后的20名员工共进晚餐，共同开展绩效沟通。这种做法颇得企业员工的称赞，沟通效果也较为明显。因为由于考评结果的差异性对每个考评对象的影响性不尽相同。同时也可能有些员工对绩效考评结果和考评机制本身存在异议，这些情况的存在也就使得绩效沟通应当快速展开。值得注意的细节是沟通不宜安排在临近下班时间。因为双方的注意力有可能由于下班这个干扰因素的存在而受到干扰。
　　至于舒悦的沟通环境应具备两个特征：第一，具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视；其二，不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。这都需要工作人员妥善的准备和布置。
　　制定沟通提纲
　　如果将沟通目标当作指挥者，那沟通提纲就是向导。成功的绩效沟通是离不开沟通提纲的“向导作用”的。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。
沟通操纵阶段

　　有了周密的准备，整个绩效沟通就成功了一半。但绩效沟通的实质性操纵阶段也不容忽视，否则会造成前功尽弃的局面出现。绩效执行中往往有关键控制点，并且员工在执行过程中会出现种种问题，如果能适时、及时地沟通，帮助员工对遇到的问题给予分析、对员工行为出现的偏差进行纠正，会收到事半功倍的效果。这种沟通可采取正式或非正式沟通；可以是定期或不定期的；也可以采用阶段质询会、汇报或检讨方式等。在沟通过程中应注意以下四方面的问题：
　　站稳自己正确的立场
　　站稳自己正确的立场实际上包含两方面的信息：第一，你要保证你的立场是正确的而非不公平或错误的。这就需要绩效管理人员从全局和整体方向上把握，冷静地分析考评表，理性的对待每一位参与沟通的员工，并从中提炼出一个公平公正的立场，避免由于主观思维扩大化导致立场出现偏差；第二，在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑的态度，甚至对抗的态度，根本就不认同绩效管理人员的观点和立场。在面对这种情况出现时，作为企业的一方一方面要认真倾听员工的言论并认真记录，使员工感觉到企业对其重视，另一方面要稳住自己正确的立场，切忌出现立场不坚定或混乱，从而保证此次沟通的有序性。毕竟员工所反映信息的真实性是值得事后商榷的。
　　稳住自己的立场要注意两方面的问题：第一，通过稳住自己的立场，并将之传递给员工，使沟通实现顺利有效进行的目标。第二，在面对员工反驳时，应充分给予员工机会，并认真做好记录。切忌粗暴的打断员工或与员工针锋相对的展开辩论。
　　围绕已定目标展开沟通
　　在沟通的准备阶段，绩效管理人员就已经为沟通制定和总目标和具体 的分目标。在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。相对于总目标的实现来讲，其关键之处就是要从总体和全局的观念上来把握，绝不能因为某个部分或局部出现了偏差而使总目标也人为的发生偏差。绩效管理的总目标是通过沟通来带动企业整体绩效的改善，那么在沟通中就要注意搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。至于具体的分目标的实现实际上就是完成已定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息？我要向沟通对象传达哪些信息？既然确定这些任务和目标之后，那沟通也自然需要围绕这些任务展开沟通。
　　灵活应对突发事件
　　在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。绩效沟通当然也不例外。如企业一方由于某种原因使沟通演变成了说教，员工完全成为了一个“忠实”的听众。又如遇到内向型的员工，整个沟通根本就不能进展下去等一系列的突发事件。在面对这些突发事件时，作为代表企业的一方的人员首先就是要摆正心态，快速冷静思考，找出应对之策。如若遇到沟通演变成说教的突发事件，企业一方在意识到这一点之后就应及时将自己转换为倾听者，并适当延长原定的沟通时间，以避免由此带来的负面效果产生。其次，企业也可以主动地向员工“道歉”，拉近彼此之间的距离，防止突发危机扩大化。
　　重在探讨解决问题的应对之策
　　如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。与员工展开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策，那从根本上说绩效沟通是失败的或称之为“无意义”。因此，在进行绩效沟通之时应重在探讨解决问题的对策。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的智慧帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性的意义。
沟通跟踪阶段

　　一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。工作流程如下：
结果审核
主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。
分析原因
双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。
目标分析
对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。

　　绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，管理者务必要摆正心态，认真准备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。

绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：
正式沟通
是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
（1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
（2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
（3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
非正式沟通
非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。


在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受。 不懂沟通的主管不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的绩效管理制度都无法弥补主管和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。因此，在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术。
下面列出一些在沟通过程应该避免的行为，称为“沟通十忌”。
一忌面无表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。
二忌不耐烦的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
三忌盛气凌人。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。
四忌随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要作出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，你再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。
五忌少问多讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
六忌用“你”沟通。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
七忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
八忌对人不对事。当员工作出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
九忌指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
十忌“泼冷水”。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

8. 绩效辅导与绩效反馈

【课程背景】  
   
  
 Ø日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。
  
 Ø从片面单一绩效考核演变为全面系统的绩效管理，从单纯的绩效管理转变为绩效与激励机制的联动，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的绩效管理与激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。
  
  【课程目标】   
  
 Ø本课程根据讲师二十余年来在国内各种不同性质企业的实战咨询经验和独特的人力资源管理思维，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到协助企业中高层管理人员准确建立适合于自身发展以战略为导向的绩效管理与激励机制联动的模块系统的目的。
  
  【课程特色】   
  
 Ø当前人力资源管理所面临的最大难题是什么？
  
 Ø以战略为导向的人力资源管理包含哪些内容？
  
 Ø基于战略的绩效管理与激励机制如何在企业中定位的呢？
  
 Ø未来的绩效管理与激励又会朝着一个怎样的方向发展？
  
 Ø绩效管理与激励的核心内容有哪些？
  
  【课程对象】   
  
 Ø企业中高层管理者、储备干部；
  
 Ø各层级直线经理、人力资源管理者；
  
 Ø需要提升能力的相关职场人士等。
  
  【课程形式】   
  
 Ø现场讲授、小组讨论、互动交流；
  
 Ø模拟演练、实操体验、思考辩论；
  
 Ø案例分析、角色扮演等。
  
  【课程时间】   
  
 Ø全面精讲版：2天；
  
 Ø重点浓缩版：1天。
  
  【课程大纲】   
  
  第一讲  绩效与绩效管理   
  
  【课程引导，案例分享】   
  
 ACA公司，他们的绩效为什么失败呢？
  
   
  
  一、认识绩效   
  
 1、绩效是什么
  
 2、绩效的构成
  
 3、绩效的特征
  
 4、为什么要搞绩效
  
 5、绩效考核与绩效管理
  
 【 课程现场，互动讨论 】
  
 对绩效的认识存在哪些误区？
  
   
  
  二、   绩效考核的工具与方法    
  
 1、绩效考核方法的分类
  
 【 课程现场，案例分析 】
  
 这么考核为什么不对？
  
 2、素质特征型考核方法
  
 3、行为过程型考核方法
  
 1)主观导向的方法
  
 2)客观导向的方法
  
 4、成果业绩型考核方法
  
 5、综合全面型考核方法
  
 6、不同绩效考核方法的对比分析及其适用范围
  
 【 课程现场，互动讨论 】
  
 你所在的岗位适合什么样的考核方法？
  
  三、   绩效管理的系统构建    
  
 1、绩效管理系统的功能
  
 2、绩效管理系统的构成
  
 3、考核指标子系统
  
 4、运作与推进子系统
  
 5、反馈提高与应用子系统
  
 6、绩效管理系统与其他系统的联系
  
 【 课程现场，互动讨论 】
  
 1、什么叫系统，系统有什么特点？
  
 2、绩效为什么要实施系统化的管理？
  
  四、   战略导向的绩效管理    
  
 1、MBO目标管理法
  
 1）MBO由来与原理
  
 2）MBO的实施过程和步骤
  
 3）MBO的常见问题与注意事项
  
 【 课程现场，  实操演练 】
  
 针对施工目标管理——倒排工期法
  
 2、KPI关键业绩指标
  
 1）KPI的起源与内涵
  
 2）KPI的提取与设计
  
 a)战略地图
  
 b)任务分工矩阵
  
 c)目标分解鱼骨图
  
 3）KPI的原则
  
 4）KPI的分解
  
 5）KPI的常见问题与注意事项
  
 【 课程现场，  实操演练 】
  
 针对某个岗位设计关键绩效指标
  
 3、BSC平衡记分卡
  
 1）BSC的产生背景
  
 2）BSC的内容构成
  
 3）BSC的突出特征
  
 4）BSC的战略应用与考核应用
  
 5）BSC的应用前提和实施障碍
  
 【 课程现场，互动讨论 】
  
 1、绩效管理为什么要以战略为导向?
  
 2、MBO、KPI与BSC的区别于联系？
  
  第二讲  绩效沟通与绩效反馈 
  
   
  
  一、从质量管理的“戴明环(PDCA)”谈起  ——循环往复螺旋上升   
  
 1、“戴明环(PDCA)”在绩效管理中的应用
  
 2、“戴明环(PDCA)”在完成绩效管理中的作用和意义
  
 【 课程现场，互动讨论 】
  
 “戴明环(PDCA)”还有那些应用的领域？
  
  二、针对不同员工的绩效反馈   
  
 1、针对优异水平员工的绩效反馈
  
 2、针对一般水平员工的绩效反馈
  
 3、针对低略水平员工的绩效反馈
  
 【 课程现场，互动讨论 】
  
 不同员工的绩效水平差异何在？
  
   
  
  三、针对不同绩效节点的反馈   
  
 1、绩效计划阶段的反馈
  
 2、绩效实施阶段的反馈
  
 3、绩效考核阶段的反馈
  
 4、绩效改进阶段的反馈
  
  四、员工的绩效反馈的技巧   
  
 1、充分的前期告知与准备
  
 2、翔实的绩效资料与数据
  
 3、坦诚的信息交换与共享
  
 4、全程的双向交流与沟通
  
 5、积极的阳光心态与意识
  
  五、绩效管理中的沟通与交流   
  
 1、尊重是前提
  
 2、友好是基础
  
 3、共享是目标
  
 4、共识是目的
  
  第三讲绩效辅导与绩效改进   
  
  一、分析绩效差距的差距与原因   
  
 1、绩效差距的分析
  
 2、绩效差距分析的方法
  
 3、绩效差距原因的确认
  
 【 课程现场，互动讨论 】
  
 各种绩效差距分析方法的异同
  
  二、制定绩效改进策略   
  
 1、预防策略与制止策略
  
 2、正向激励与负向激励
  
 3、变革策略与调整策略
  
 【 课程现场，互动讨论 】
  
 不同绩效改进策略的差异何在？
  
   
  
  三、绩效改进的行动计划   
  
 1、什么是绩效改进行动计划
  
 2、绩效改进行动计划的意义
  
 3、绩效改进行动计划的构成
  
 4、绩效改进行动计划的内容
  
 5、制定绩效改进行动计划的步骤
  
 6、绩效改进行动计划的误区
  
  四、教练技术在绩效辅导改进中的运用   
  
  1、 理清目标  
  
  2、 反映真相  
  
  3、 迁善心态  
  
  4、 制定行动  
  
 【 课程现场，提问答疑，互动讨论 】
  
 【 课程结束 】
  
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