项目管理培训流程图的服务流程图

1. 项目管理培训流程图的服务流程图

 本流程图共分为10个步骤，全面介绍项目管理培训的流程分阶段划分、工作内容与标准。通过以客户为中心的服务思想与准则，将各个服务里程碑的成果进行了详细的输出，便于每一阶段工作绩效测量与可交付成果的验收。同时将上一阶段的工作成果作为下一阶段工作的输入，保证服务流程的科学性及系统性。同时也体现了项目管理服务的最终目标。

2. 项目管理培训流程图的总结

培训服务流程的最终表现的主旨并非图形本身代表的内容与涵义，而在于通过实施主体与客体的共同努力体会到服务流程本身对特定服务项目的贡献值，特别是通过各种量化的服务目标的评估验证其适宜性。最为重要的便是服务对象及需求的个性化而要求流程的定制化服务要求。

3. 培训项目管理的培训项目管理基本流程

有一种错误观点是：培训需求、培训计划、培训实施、培训评估。个人以为，应该是项目计划、项目实施、项目督导、项目评估，其中项目计划中包含培训需求调查活动。1、项目计划。应该属于期望阶段；2、项目实施。属于体验阶段；3、项目督导。属于内化质量控制；4、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段。1、项目计划。应该属于期望阶段，培训活动包括需求分析、确定主题、确定培训目标和评估标准、设计和实施行动计划等。此阶段完成的标志是《培训项目计划书》的完成，一般由培训主管完成。2、项目实施。属于体验阶段，资源（讲师、课程、地点、费用）准备、确保雇员做好受训准备、营造积极的学习环境等，关键的仍然是教学实施等。此阶段以《培训通知书》的下发为开始，到《培训项目总结》撰写前为结束。一般可由培训主管把握、由培训助理主要担负即可。但复杂的、大型的项目如高层特定培训项目可能要进行调整，甚至要培训经理、培训总监来进行组织。像《新员工入职培训》等常规、重复、低技术含量的由培训助理即可担当。3、项目督导。资源使用控制、教学质量保证等。一般是通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制对象有学员、讲师、组织者及费用等。对于特定项目必须做出特殊规定，如《大学生实习培训》、《储备干部培训》、《***出国培训》等。4、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段，包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果、POI)、培训项目改进等。一般来讲，被评估对象包括学员、讲师、组织者，学员评估可以是讲师、直接领导、同事担当，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以POI、培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。

4. 项目管理过程流程图

 　　 项目管理过程流程图： 
  　　 一、项目启动 
  　　（一）立项准备：在应用需求驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。
  　　（二）立项申请：形成立项申请书（或项目可行性研究报告：项目建设有无必要性？项目需要多长时间完成？需要多少人力物力资源？需要多少资金且能否筹集到足够的资金？项目财务上是否有利可算？项目经济上是否合理？）
  　　（三）立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素进行。
  　　 二、项目计划 
  　　（一）计划清单
  　　确定项目名称，项目各方联系责任人，分计划清单：质量、进度、成本、安全、沟通协调、文档的管理。在项目管理过程中，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
  　　（二）系统开发进度
  　　1．各阶段完成的日期，交付的成果。
  　　2．列出项目间的相互关系。
  　　3．提出保证项目进度所需的条件。
  　　（三）项目设计
  　　1．项目成本构成。
  　　2．提出对项目所需资金的整体预算。
  　　3．指出预算的可伸缩程度及按年度和月度的预算估算。
  　　4．描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。
  　　5．指出本项目所必须遵循的标准和技术规范。
  　　 三、项目实施与控制 
  　　（一）按计划实施，在实施阶段中，项目经理将项目按技术类别或按各部分实现的功能分成不同的子项目，并向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中包括工作内容、工程进度、工程质量标准、项目的'范围等与项目有关的内容，以及项目使用方主要负责人的联系方式及地址等内容。
  　　（二）系统建设：基础建设（硬件），由服务器、路由器、磁盘阵列等设备组建网络；软件建设，把所需求的软件进行安装调试，并对服务器进行分类分组。
  　　 四、项目验收 
  　　（一）组织初步验收和评审：对所有软硬件进行以功能为主的测试工作，对测试情况进行记录并进行针对错误的修改与回归测试，测试完成后要根据全过程的情况编写正式的系统测试报告。提交财务部门工程预转固表，审计部门进行施工结算审计。
  　　（二）试运行与培训：在系统的试运行与维护阶段，承建方进行系统的试运行与维护工作。承建方制定详细的试运行计划，进行现场跟踪，修改实现环境运行工程中发现的问题，处理初验遗留问题，对用户进行培训，制定详细的维护方案。由维护部门提交试运行报告。
  　　（三）组织竣工验收和评审：
  　　1.竣工验收的依据：上级主管部门批准的立项申请、技术建议书、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计变更批复、现行的施工技术验收规范及技术规范书，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备必须与上述文件、合同所规定的内容一致。
  　　2.竣工验收的范围：凡列入固定资产计划的建设项目或单项工程，按照批准的设计文件(初步设计、施工图设计)所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，具备投产和使用条件，不论新建、改建、扩建和迁建性质，都要经建设单位及时组织验收，并办理固定资产交付使用的转帐手续。
  　　3.竣工验收的条件：生产性工程和辅助办公用设备，已按设计建成，能满足生产及办公需求。
  　　4.竣工验收的步骤：
  　　(1)项目经理介绍工程施工情况、及竣工情况，出示竣工资料(备忘录、竣工图和各项原始资料及记录)。
  　　(2)生产使用部门发表验收意见。
  　　(3)监理工程师通报工程监理中的主要内容，发表竣工验收的意见。
  　　(4)办理竣工验收签证书：竣工验收签证书必须有三方的签字方生效，验收合格，项目投产使用。
  　　5.财务部门进行竣工决算。
  　　 五、项目维护 
  　　项目收尾阶段结束以后，项目将进入到后续的维护期，也是使项目产生效益的阶段，对项目进行分析，对项目是否按照计划进行，是否符合产品既定的要求，开发过程是否符合规范，是否在成本控制内，是否如期交付，按照计划有无延迟，客户使用满意度。后续维护期的工作是长久的，将一直持续到这个信息技术（IT）项目的结束。

5. 项目管理过程流程图

 项目管理过程流程图
                    　　在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。下面是我整理的项目管理过程流程图，希望对你有帮助。
  　　 项目管理过程流程图： 
  　　 一、项目启动 
  　　（一）立项准备：在应用需求驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。
  　　（二）立项申请：形成立项申请书（或项目可行性研究报告：项目建设有无必要性？项目需要多长时间完成？需要多少人力物力资源？需要多少资金且能否筹集到足够的资金？项目财务上是否有利可算？项目经济上是否合理？）
  　　（三）立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素进行。
  　　 二、项目计划 
  　　（一）计划清单
  　　确定项目名称，项目各方联系责任人，分计划清单：质量、进度、成本、安全、沟通协调、文档的管理。在项目管理过程中，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的'。
  　　（二）系统开发进度
  　　1．各阶段完成的日期，交付的成果。
  　　2．列出项目间的相互关系。
  　　3．提出保证项目进度所需的条件。
  　　（三）项目设计
  　　1．项目成本构成。
  　　2．提出对项目所需资金的整体预算。
  　　3．指出预算的可伸缩程度及按年度和月度的预算估算。
  　　4．描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。
  　　5．指出本项目所必须遵循的标准和技术规范。
  　　 三、项目实施与控制 
  　　（一）按计划实施，在实施阶段中，项目经理将项目按技术类别或按各部分实现的功能分成不同的子项目，并向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中包括工作内容、工程进度、工程质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，以及项目使用方主要负责人的联系方式及地址等内容。
  　　（二）系统建设：基础建设（硬件），由服务器、路由器、磁盘阵列等设备组建网络；软件建设，把所需求的软件进行安装调试，并对服务器进行分类分组。
  　　 四、项目验收 
  　　（一）组织初步验收和评审：对所有软硬件进行以功能为主的测试工作，对测试情况进行记录并进行针对错误的修改与回归测试，测试完成后要根据全过程的情况编写正式的系统测试报告。提交财务部门工程预转固表，审计部门进行施工结算审计。
  　　（二）试运行与培训：在系统的试运行与维护阶段，承建方进行系统的试运行与维护工作。承建方制定详细的试运行计划，进行现场跟踪，修改实现环境运行工程中发现的问题，处理初验遗留问题，对用户进行培训，制定详细的维护方案。由维护部门提交试运行报告。
  　　（三）组织竣工验收和评审：
  　　1.竣工验收的依据：上级主管部门批准的立项申请、技术建议书、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计变更批复、现行的施工技术验收规范及技术规范书，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备必须与上述文件、合同所规定的内容一致。
  　　2.竣工验收的范围：凡列入固定资产计划的建设项目或单项工程，按照批准的设计文件(初步设计、施工图设计)所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，具备投产和使用条件，不论新建、改建、扩建和迁建性质，都要经建设单位及时组织验收，并办理固定资产交付使用的转帐手续。
  　　3.竣工验收的条件：生产性工程和辅助办公用设备，已按设计建成，能满足生产及办公需求。
  　　4.竣工验收的步骤：
  　　(1)项目经理介绍工程施工情况、及竣工情况，出示竣工资料(备忘录、竣工图和各项原始资料及记录)。
  　　(2)生产使用部门发表验收意见。
  　　(3)监理工程师通报工程监理中的主要内容，发表竣工验收的意见。
  　　(4)办理竣工验收签证书：竣工验收签证书必须有三方的签字方生效，验收合格，项目投产使用。
  　　5.财务部门进行竣工决算。
  　　 五、项目维护 
  　　项目收尾阶段结束以后，项目将进入到后续的维护期，也是使项目产生效益的阶段，对项目进行分析，对项目是否按照计划进行，是否符合产品既定的要求，开发过程是否符合规范，是否在成本控制内，是否如期交付，按照计划有无延迟，客户使用满意度。后续维护期的工作是长久的，将一直持续到这个信息技术（IT）项目的结束。
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6. 项目流程管理的介绍

《项目流程管理》是丁兴良、林俊、黎燕编著的一本图书。流程管理的实施不是一个单纯流程问题或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯J．彼得斯的7S要素模型给我们提供了一种全面思考流程管理的框架。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其他要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。书中也将提到在项目流程管理中的一些技巧。该书是一本基本理论技巧与实际案例相结合的书籍，区别于传统理论书籍，具有很强的可读性和实用操作性，有利于读者吸收和运用，同时也是一本指导从事工业品行业、IT行业的最佳用书。

7. 培训项目管理的介绍

培训项目管理；培训项目是有明确的教学目的、明确资源要求、具体操作过程的培训活动组合，如《全国市场经理培训》、《9月份新员工培训》、《08月份区域主管培训》等。任何一个培训项目必须具有明确的培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容和组织者。

8. 项目管理流程

项目管理流程如下：
1、项目启动
项目管理第一阶段称为项目启动，在启动前一定要明确项目的目的、目标，需要达成什么样的效果，才能从容不迫地开启项目。所以必须在项目启动前要明确，确认项目的目标以及目的，确定需要达到什么效果，才能更好地开启项目。就如工程项目，你肯定要确定项目时间、项目成本，以保证按时保量地完成。






2、项目计划

一旦项目决定要做了，就要进入项目计划阶段，这个阶段要考虑的都是项目进行中的实际问题。

在项目策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。

将任务分解为更小且易于管理的活动，可以更轻松地管理风险、成本、质量、时间进度等。同时，任务的有效分解将使每个参与者在预算范围内能够按时完成项目。


3、项目执行

项目策划的一切将在此阶段执行。

通常项目正式开始执行会召开会议来宣布，团队成员可以相互认识并讨论他们在项目成功中的角色，并在项目计划执行之前确定常规的沟通方式和使用的辅助工具。

此外，团队成员要熟悉将在整个阶段需要进行的会议和报告内容，以明确自己的工作职责。执行阶段是项目管理的关键点，因为它将帮助每个人确定他们的努力是否最终会有成效。






4、项目监测和控制

此阶段主要是监控项目执行并进行整体变更的控制，及时解决中间存在的问题并解决。根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。
除了监督项目的绩效外，项目经理还必须监控资源、管理风险，同时负责相关的会议和对应的阶段性报告等工作。如果出现无法预料的问题，项目经理必须要对计划内容和时间表进行调整。这阶段最常用的工具就是用甘特图监控项目进度。






5、项目收尾

项目收尾阶段是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。

整个项目结束，要对整体的项目做个总结。项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。如果这个项目延迟了或者没有达到目标，那么应该把问题记录上，并进行改进意见，已确定下次不会再出现这样的问题。