绩效管理目前还存在哪些问题

1. 绩效管理目前还存在哪些问题

绩效管理中可能存在的问题

2. 绩效管理存在的问题有哪些

    　　导语：绩效对于我们来说并不陌生，对于HR来说，无论你是否负责绩效管理工作，都一定了解绩效是什么，绩效的作用是什么。这些是作为一个HR所需要了解清楚的基本知识。
          　　1、体系缺乏系统性。 
       　　绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的 核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门 绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的 绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组 织绩效与员工绩效充分结合。
       　　目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于 部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
        　　2、没有重视工作分析。 
       　　工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致 难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由 于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。
        　　3、绩效考核的标准设计不科学，方法单一。 
       　　有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个 考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性 如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形 式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄 现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标 准，也包括质量上的'标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差 错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。
        　　4、绩效考评者单一，信息面太窄。 
       　　绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完 全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时， 由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免 下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个 中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们 在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所 处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一 个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
        　　5、考核频度不合理。 
       　　绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见 不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。 其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考 评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据 心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的 降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工 作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达 不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。
        　　6、没有重视员工的职业生涯。 
       　　关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业 建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自 己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业 的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定 和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。
        　　7、缺乏健全的反馈机制。 
       　　在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考 评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通 过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在 的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。

3. 绩效管理存在的问题

    　　导语：在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题。我国企业绩效管理主要存在九大问题。
       　　绩效管理存在的问题               　　(1)绩效管理与战略实施相脱节 
       　　企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工，绩效目标与计划不能有效的支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。
        　　(2)绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其它部门各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 
       　　在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真去对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，因此绩效管理是每个管理最重要的工作。
        　　(3)企业、部门、个人之间的绩效缺少联动 
       　　在许多企业中，考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。存在差异，无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终实现企业绩效。
        　　(4)绩效目标重点不突出 
       　　许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像怕某方面没有考核到，就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出。按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。
        　　(5)注重短期绩效，忽视长期绩效 
       　　不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的`考核，忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”，他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果给企业持续发展带来问题。理想的绩效管理应关注短期，同时也关注企业长期发展。
        　　(6)绩效目标缺少绩效计划支持 
       　　有些企业有了绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证。实现一个指标的方法和途径有很多，企业赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现绩效目标的最佳绩效计划和资源支持计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，没有具体的绩效计划来支称，很容易形成工作与目标脱节的现象。
        　　(7)绩效管理缺少绩效沟通 
       　　不少企业在绩效管理中非常忽视员工的参与，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算的，甚至有些企业员工还不知道考核结果是什么，只是稀里糊涂地知道绩效奖金多了或者少了。良好的绩效管理体系应该更加透明，让员工清楚的知道努力方向、取得绩效应获得的奖金、以及绩效应改进的方向。
        　　(8)绩效管理仅仅是奖金分配的手段 
       　　不少企业管理者认为绩效管理仅仅是奖金分配的手段，因此在绩效管理时，把员工奖金分配放在了非常突出的位置。当然，把员工绩效与员工奖金有效结合在一起是非常重要的，但绩效管理还有非常多的工作去做，如通过帮助下属绩效目标分解和绩效计划，指引下属去实现更好的绩效，通过员工绩效实施的辅导，发现问题，及时纠正偏差，通过绩效结果的反馈，向员工提出改进了问题，以便员工进一步改善提高，这些工作都非常重要。
        　　(9)把绩效管理看成灵丹妙药，忽视其他系统的建设 
       　　有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设，他们把绩效管理看成灵丹妙药，仿佛能解决企业所有管理问题。绩效管理有一个非常重要的管理系统，但它需要其他许多管理系统的协同，如它需要清晰的发展战略体系、明确的组织职责体系、良好的激励机制、健康的企业文化等等一起来协同发展，否则，绩效管理体系的作用会大打折扣。

4. 绩效管理存在着什么问题

    　　导语：绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。但是有时候也会因为一些管理的原因出现着大大小小的问题!
          　　1、没有真正明白绩效管理的主要目的 
       　　很多企业老板认为绩效管理的主要目的就是为了更发奖金，就是为了处罚大家，让大家有压力，让大家更听话，实际上这并不是绩效管理的主要目的，绩效管理最主要的目的是为了提高员工绩效，为了提高部门绩效，为了提高企业绩效。
        　　2、认为绩效管理就是绩效考核 
       　　很多企业认为绩效管理就是绩效考核，所以总想把很多心思放在绩效考核的各种方法的.应用上，如何让绩效考核更加量化，如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做得再好，也不能做好绩效管理工作，因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决问题的。
        　　3、绩效管理更多的是负激励，不是正激励 
       　　在绩效管理中，采用的更多的是负激励，不是正激励，造成很多人认为搞绩效管理，就是变相地扣员工的工资，使很多员工工，甚至是中层干部都不支持公司搞绩效管理，在企业中得不到大多数人支持的行动是很容易失败的，这是很多企业搞绩效管理失败的主要原因之一。
        　　4、绩效考核结果没有得到很好地应用 
       　　做了很多绩效管理工作，但忽视了一个很重要的环节-结果应用，没有很好地与薪酬、福利、职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，使结果应用不能很好地得到落实，从而大大降低了绩效管理的作用。
        　　5、没有考虑到企业中绝大多数人的利益 
       　　在一个企业中，有代表不同利益的各个阶层，有大股东、小股东、高层管理者、中层管理者、基层管理者、研发人员、市场人员、生产人员、品质人员、事务性人员等等，这些不同的人员就代表了不同的利益，如果企业在推行绩效管理工作时，没有考虑到他们的不同观点、意见，就很容易失败，“要团结一切可以团结的力量”。
       　　我认为，在企业要想顺利地成功地推行绩效管理工作，也团结一切可以团结的力量，使绝大多数人都能够理解、支持绩效管理工作，这样就会大大增加绩效管理工作成功的机会，就会能够让更多的人为了公司整体的绩效而愿意推行绩效管理，就不会把推行绩效管理工作当作是一个额外的不讨好的工作。
        　　6、没有看到绩效管理的实质 
       　　很多企业在轰轰烈烈地开展绩效管理时，只看到它的表象，没有看到它的实质，这样是不可能做好绩效管理工作的。绩效管理的实质不在于采用什么样的形式来开展绩效管理，不在于采用什么的方法、工具，绩效管理的方法有很多种，不一定先进的就是好用的，关键的实质在于要采用适用于本企业的实际情况的形式和方法，能够很好地解决企业的问题，能够提高企业的整体绩效，能够通过提高企业绩效让更多的人得到实惠，这样才能更好地促进大家做好绩效管理工作。
        　　7、不重视绩效改进 
       　　通过推行绩效管理，是发现了很多问题，但很多企业不重视绩效改进，没有绩效考核发现的重要问题放入下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要问题没有在下一个考核周期内得到应有的重视和很好地解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。
        　　8、不重视绩效辅导 
       　　很多企业在推行绩效管理工作，从不就不重视绩效辅导，甚至不知道要进行绩效辅导，甚至在很多绩效管理的教课书中都没有绩效辅导这个极其重要的环节。而面对中国企业的现状，很多员工、职位经理人并没有达到很高的水平，没有做到上级领导只下个命令就能把事情做好的程度，而恰恰很多企业忽视了这个重要的现实和问题，员工不具备做好工作的能力，而我们的各级管理者又没有进行层层辅导，使我们很多工作没有得到很好地执行，有时并不是员工不想做好这些工作，因为可能是他们的能力达不到。

5. 绩效管理一般存在的问题有哪些

 绩效管理一般存在的问题有哪些
                    　　影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。我整理了绩效管理一般存在的问题，欢迎欣赏与借鉴。
  　　 第一：工作难以量化。 
  　　企业部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。
  　　 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。 
  　　这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。
  　　 第三：临时性工作任务多，计划性不强。 
  　　相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。
  　　 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。 
  　　面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。
  　　 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。 
  　　工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。
  　　绩效管理存在问题怎么办呢？基于职能部门人员本身的工作特点，可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：
  　　 1.  采用以成绩为导向的量化考核方法。 
  　　即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。
  　　这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定企业部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。
  　　 2.   履职情况的'考核。 
  　　职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分配的任务。
  　　这一考核方案建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的，结果也会比较客观化。职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为：企业部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行员工绩效考核，因工作岗位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的员工量化考核方式，最终效果会更好。
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6. 求：绩效管理产生问题的主要原因 有那些？

一、企业绩效管理通常存在的问题：
绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担
虽然采用了平衡计分卡、 360 度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法
绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件
绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核
绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确
对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑
对于如何设计考核指标体系感到困惑绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件
企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果
考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度
考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核
受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪
考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开
考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加
无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系

二、企业绩效管理存在问题的深层次原因：
对绩效管理的认识存在误区。简单的把绩效考核认为就是绩效管理。事实上，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果反馈组成的一个循环 
企业基础管理工作较差：发展战略不明晰；部门职能不明确；公司缺少预算体系，公司经营缺少计划性；公司核算体系不健全，核算不能反应公司真实生产经营状况 
绩效管理体系不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素
关键业绩考核指标体系不完善：关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当 
绩效计划制定缺乏依据，绩效目标制定随意性较大
主管没有对下属进行及时的绩效辅导，因此不能及时发现存在的问题并给予下属支持
绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正
绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系 
上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来
培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理的工具和技巧 
绩效考核指标选择有问题，没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不一致 
绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度 

可以看出：影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的：
(一)企业文化
(二)公司发展战略
(三)公司的治理结构
(四)集团的组织架构
(五)公司部门职能明晰、岗位职责权利明晰
(六)基础管理工作的精细程度：预算/流程/研发/生产/销售/售后服务/人力资源/财务/行政后勤/信息管理等等职能领域

从绩效管理本身来看，以上问题主要来自以下三个方面：
一、对绩效管理认识上的误区；
二、绩效管理体系以及绩效考核指标体系技术上的缺陷；
三、推行绩效管理的技巧问题。

7. 在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题

绩效管理中可能存在的问题

8. 求：绩效管理产生问题的主要原因 有那些？

一般在实践中。常见的是：
（1）把绩效管理做成绩效考核。偏离了绩效考核的初衷。
（2）没有绩效沟通或者绩效沟通做的不到位，造成到考核的时候很多目标完成不了。
（3）工作计划成了绩效计划。没有突出关键绩效指标的作用。 
（4）绩效指标不符合smart原则，造成可操作性差。