项目管理体系流程图

1. 项目管理体系流程图

 　　项目管理体系流程图
  　　 延伸阅读 
  　　 项目管理九大流程 
  　　 一、项目整体管理 
  　　项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。
  　　 二、项目范围管理 
  　　项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。
  　　 三、项目进度管理 
  　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
  　　 四、项目成本管理 
  　　项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
  　　 五、项目质量管理 
  　　项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
  　　 六、项目人力资源管理 
  　　项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的.作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
  　　 七、项目沟通管理 
  　　项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。
  　　 八、项目风险管理 
  　　项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。
  　　 九、项目合同管理 
  　　项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

2. 项目管理体系流程图

 项目管理体系流程图
                    　　项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。下面是我为大家准备的项目管理体系流程图，供大家参考！
  　　项目管理体系流程图
  　　 延伸阅读 
  　　 项目管理九大流程 
  　　 一、项目整体管理 
  　　项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。
  　　 二、项目范围管理 
  　　项目范围的.管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。
  　　 三、项目进度管理 
  　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
  　　 四、项目成本管理 
  　　项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
  　　 五、项目质量管理 
  　　项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
  　　 六、项目人力资源管理 
  　　项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
  　　 七、项目沟通管理 
  　　项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。
  　　 八、项目风险管理 
  　　项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。
  　　 九、项目合同管理 
  　　项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
    ;

3. 项目管理流程7大过程

项目管理流程7大过程如下：
1、项目讨论
在项目开始之前的准备，与自己的团队进行讨论，确定方向。

2、项目准备
讨论出结果后，进行一系列的准备工作。

3、项目启动
制定项目章程并确定初步范围。

4、项目计划
制定项目管理计划。

5、项目实施
指导和管理项目的执行活动。

6、项目监控
监控项目执行并进行整体变更控制，即监控计划和实施。

7、项目收尾
项目收尾和结束：评估与验收——领导审核并确认——项目总结——文档归档。

项目计划阶段的主要成果
1、任务分配计划：精细化任务分解，责任到人，能够估算工期和工作量。
2、时间进度计划：根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。
3、风险计划：风险等级评估规则、明确风险响应计划、假设所列计划中有可能出现的风险、分析执行中哪里有可能出现的风险、回顾以往项目中曾出现的问题。
4、沟通计划：制定好项目会议制度，如利益干系人、所需信息、频率、方法、责任人等；保证计划执行所需资源，化解冲突。

4. 项目管理流程

项目管理流程如下：
1、项目启动
项目管理第一阶段称为项目启动，在启动前一定要明确项目的目的、目标，需要达成什么样的效果，才能从容不迫地开启项目。所以必须在项目启动前要明确，确认项目的目标以及目的，确定需要达到什么效果，才能更好地开启项目。就如工程项目，你肯定要确定项目时间、项目成本，以保证按时保量地完成。






2、项目计划

一旦项目决定要做了，就要进入项目计划阶段，这个阶段要考虑的都是项目进行中的实际问题。

在项目策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。

将任务分解为更小且易于管理的活动，可以更轻松地管理风险、成本、质量、时间进度等。同时，任务的有效分解将使每个参与者在预算范围内能够按时完成项目。


3、项目执行

项目策划的一切将在此阶段执行。

通常项目正式开始执行会召开会议来宣布，团队成员可以相互认识并讨论他们在项目成功中的角色，并在项目计划执行之前确定常规的沟通方式和使用的辅助工具。

此外，团队成员要熟悉将在整个阶段需要进行的会议和报告内容，以明确自己的工作职责。执行阶段是项目管理的关键点，因为它将帮助每个人确定他们的努力是否最终会有成效。






4、项目监测和控制

此阶段主要是监控项目执行并进行整体变更的控制，及时解决中间存在的问题并解决。根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。
除了监督项目的绩效外，项目经理还必须监控资源、管理风险，同时负责相关的会议和对应的阶段性报告等工作。如果出现无法预料的问题，项目经理必须要对计划内容和时间表进行调整。这阶段最常用的工具就是用甘特图监控项目进度。






5、项目收尾

项目收尾阶段是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。

整个项目结束，要对整体的项目做个总结。项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。如果这个项目延迟了或者没有达到目标，那么应该把问题记录上，并进行改进意见，已确定下次不会再出现这样的问题。

5. 项目管理流程

 项目管理流程1    　　根据客户服务中心20xx年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。
  　　 一、项目主流程： 
  　　 二、项目流程说明 
  　　 1、项目可行性研究。 
  　　（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。
  　　（2）考虑要素：
  　　a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。
  　　b、市场预测。
  　　c、技术把关。
  　　d、资源储备。
  　　（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。
  　　 2、项目团队的建设。 
  　　（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。
  　　a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。
  　　b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。
  　　c、调查所需的项目管理技能。
  　　（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。
  　　 3、供应商选择的标准 
  　　 4、招标工作流程。 
  　　（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；
  　　（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；
  　　（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；
  　　（4）发售资格预审文件；
  　　（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；
  　　（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；
  　　（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；
  　　（8）组织开标会；
  　　（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；
  　　（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；
  　　（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；
  　　（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；
  　　（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。
  　　 5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档） 
  　　（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。
  　　（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。
  　　（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。
  　　（4）可行性研究及效果分析。
  　　（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。
  　　 6、评审准备 
  　　（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）
  　　①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。
  　　②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。
  　　③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。
  　　评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：
  　　a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。
  　　b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）
  　　综合类项目：
  　　业务类项目：
  　　培训类项目：
  　　体验类项目：
  　　宣传类项目：
  　　基础管理类项目：
  　　（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。
  　　a、招标的目标；
  　　b、招标项目的范围和性质；
  　　c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；
  　　d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程当中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。
  　　（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）
  　　参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。
  　　 7、详细评审。 
  　　（1）商务评审内容：
  　　①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。
  　　②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。
  项目管理流程2    　　1、建立项目流程和标准,制定工作规范和章程,组织员工培训和经验分享;
  　　2、对公司项目集集中管控,其中包含进程管理、质量管理、风险管理、问题管理、资源池管理、绩效汇报等;从市场调研、项目立项、供方考察、供方确认、合同、项目研发、项目实施、项目上线、阶段性验收、阶段性付款、项目运维、产品更新迭代完整生命周期进行规范化管理;
  　　3、部门日常事务性工作。
  　　任职资格
  　　1、具有五年以上独立负责跨多部门集成类大型项目管理经验;
  　　2、练使用各种项目管理工具,文档能力强,独立做过项目建设指导手册、项目实施计划等项目初期建设文档;
  　　3、执行能力强。善于归纳总结不间断优化改善计划,善于发现问题解决问题,推动团队效能不断提升;
  　　4、正直、敬业、主动、积极、乐观,有较强的学习能力、沟通能力、团队协作能力和逻辑思维能力;具有吃苦耐劳精神,能承受较大工作压力;
  　　5、本科学历以上,具备PMP相关资质证书者优先,PMO工作经验者优先。
  项目管理流程3    　　转眼20xx了，匆匆忙忙的20xx不知不觉已经过去，抬笔写点什么呢？想来想去那就说说项目管理流程吧，当然也希望得到指导和建议。
  　　大体来说，一个项目管理流程分为这这么几个阶段：项目启动-项目计划-项目执行和监控-项目收尾
  　　在整个项目的运作过程中，从最开始的来自领导及公司的战略规划启动了项目，到前期的项目计划、需求转化与中期的项目执行和跟进，以及后期的项目收尾，每一个环节都有项目经理的身影（也可为产品经理）。
  　　我们来一一梳理下，项目经理如果负责一个项目项目的.管理，在每一个阶段都要做哪些工作。
  　　项目启动阶段
  　　项目计划阶段
  　　项目监控与执行
  　　项目收尾阶段
  　　项目收尾阶段主要是对项目的各项指标进行评估验收，对项目进行经验教训总结。但，作为整个项目的负责人，即使到了最后一刻，我们依然不能掉以轻心；
  　　由于时间的关系就不针对项目收尾阶段每一个细节在做具体内容的补充。
  　　项目收尾总结：
  　　在看着产品成功发布上线后，项目团队总算是松了一口气，这个时候就是项目进行了成功地交付了。此时产品经理可以总结一下整个项目的收获和成功经验，比如运用了任务优先级排序，才确保产品项目的主流程能够顺利按时上线等等。
  项目管理流程4    　　摘要：流程管理是项目管理的重要组成部分，而实施与控制过程最值得关注。这篇文章讲述在项目工作中，用工具严格进行流程管理的重要性。从项目管理的观点看，用基于互联网的解决方案比用内部网节省成本。
   　　一、介绍 
  　　项目管理（pm）正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识，如流程规划与再造。同时，更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础，但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形：一种是各参与公司有不同的管理水平，有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏，很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程，保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程，及经过很好培训的员工。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划，建立可执行项目流程，并展示如何利用互联网进行项目管理。
   　　二、项目中的流程 
  　　流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施iso认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差（si* sigma）管理，这是类似于商业流程管理的一套方法，在许多公司，如霍尼韦尔、ge和摩托罗拉等应用，创造了奇迹。iso与六个标准差证实：在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段：
  　　――启动—授权项目或过程
  　　――规划—定义与确定目标，选择最佳行动完成目标
   　　三、实施与控制过程的主要挑战 
  　　设立流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项：
  　　――如何激励员工
  　　――如何将项目计划有效地与所有成员沟通，特别是远程项目管理
  　　考虑到这些问题，在目前项目中可以概况三个普遍问题：流程问题、沟通问题与人员问题。
  　　流程问题：
  　　流程没有很好规划—iso没被正确执行；
  　　遵循不一致的流程—依赖于人的技巧与意愿，努力程度—结果工作质量不稳定；
  　　人员问题：
  　　花费很多精力在纸上实施iso—虽然需要，但项目组成员感觉无味，做了许多不增值的工作，影响主要任务与技术工作的正常完成；
  　　过份依靠项目组成员的自觉性—人毕竟是人，不能过份依赖人的主观能动性；
  　　沟通问题：
  　　花费太多时间沟通，了解问题与变更—在许多情况中，电子邮件与传真不起作用；
  　　不能了解最新的时间表与变更，结果缺少决策必需的信息支持；或者信息过时，按错误信息进行决策。
  　　如何处理流程问题
  　　凭借多年的项目工作经验，霍尼韦尔公司我的工程网开发了网上平台，进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。
  　　我的工程网在设计流程中，有四个主要方面：表格、路径、权限与创建者。在流程中，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，包括四个方面内容：
  　　谁处理这些表格
  　　这张表格流经多少个步骤
  　　每一步会通知谁
  　　路径会按什么顺序走
  　　权限是保密问题，即谁可看哪张表格创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。
  　　举个例子：在一个电厂的管理系统项目中，项目经理接到客户变更请求，涉及到工程部、培训部、协调部和工厂。实际的变更流程不是单向的，如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中，路径是最复杂的一个概念，在图三中，矩形表示角色：包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步：技术查看、安排培训、发送vo、更新计划、变更计划、执行，确认vo，进行生产。
  　　这个流程包括以下步骤：
  　　项目经理拟定建议书，提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择：提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”，或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训，培训部人员将更改培训时间，提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单，至工厂“发送vo”。工厂人员将更新生产计划，传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”，或拒绝计划，返回给工厂，更新计划，再次“改变设计”。将要经过若干次返复，直至工厂更新计划被项目接受。协调部发布“确认vo”至工厂。最终，工厂从“确认vo”至“生产”，完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例，有“发送vo”与“确认vo”两步。在图三中，在每个角色下，有椭圆形表示步骤，菱形表示不同决策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭头表示方向。
  　　在第一步，负责传递表格的人理所当然得到通知，在一些情况下，分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解，明确每一步的投入与产出。同时，需要每一步检验是否增值，即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训，特别是公司安排的统一培训，比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性，须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。
   　　四、如何利用互联网进行流程控制、人员管理与沟通 
  　　这三个问题在实际中相互联系并交织在一起，并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持，人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用lotus—notes作为办自动化的工具，进行日常事务处理。但对于项目管理来说，lotous—notes有很多局限。
   　　五、总结 
  　　流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题，这是项目管理中的重要组成部分，需要特殊的技术与技巧。一个公司可以用本文所讲述的概念与工具，建立一套可行的流程管理体系，有效地进行实际操作。选择好的工具是实现有效沟通的重要因素，在时间紧、预算少的项目中，互联网工具是最好选择。其投资少，维护最小，开始快。另外，利用整合的管理工具。项目管理平台的优越性可以总结如下：
  　　项目成员可在任何地方、任何时间访问信息，了解项目最新进展情况，及时作出反应，了解全局（特别是不同参与方项目）；
  　　有效执行iso标准；
  　　即使地域分散，也可实现在线合作—节省成本，快速解决问题；
  　　通过流程设置，文件自动流转，自动通知—使流程标准化实施，保证质量；
  　　量化追踪—规避风险；

6. 项目管理流程

    　　导语：在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。
       　　项目管理流程         　　其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。
        　　项目启动 
       　　在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术(IT)的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术(IT)的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的'审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。
        　　项目计划 
       　　在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及十个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。目前，一些企业为了追求所谓的低成本、高收益，压缩项目计划编制时间，导致后期实施过程的频繁变更。学习PMP的人都知道，质量是规划、设计出来的，不是靠检查来实现的。所以，这样做既没有降低成本，也没有提高效益，反而导致项目的失败。
        　　项目实施 
       　　在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。
        　　项目收尾 
       　　项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例。
        　　项目维护 
       　　在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，他将一直持续到整个这个信息技术(IT)项目的结束。也就是说，什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出，那时将是项目后续的维护期的结止日。
        　　项目管理 
       　　1.产品立项报告;
       　　2.产品可行性分析报告;
       　　3.初步设计(编制初步进度计划书);
       　　4.硬件详细设计;
       　　5.软件详细设计;
       　　6.结构详细设计;
       　　7.样机生产;
       　　8.软件自测(验证阶段);
       　　9.《测试大纲》和测试;
       　　10.形成生产文件;
       　　11.文件归档;
       　　12.小批量试生产;
       　　13.批量生产;
       　　14.文件最终归档。

7. 项目管理工作流程

 项目管理工作流程
                    　　随着社会的不断进步发展，项目管理越来越受到大家的重视，从事项目管理工作的人才也越来越多。接下来我搜集了项目管理工作流程，欢迎查看。
  　　项目管理工作流程 篇1   　　1、项目整体管理 
  　　项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。
   　　2、项目范围管理 
  　　项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。
   　　3、项目进度管理 
  　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
   　　4、项目成本管理 
  　　项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
   　　5、项目质量管理 
  　　项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
   　　6、项目人力资源管理 
  　　项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的.人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
   　　7、项目沟通管理 
  　　项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。
   　　8、项目风险管理 
  　　项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。
   　　9、项目合同管理 
  　　项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
  　　项目管理工作流程 篇2   　　前期阶段接收阶段 
  　　1、与招标人签订项目建设管理合同
  　　2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料
  　　3、收集整理项目有关工程地质地貌资料
   　　前期办理手续阶段 
  　　1、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)
  　　2、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。
  　　3、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。
  　　4、按项目法人要求开设银行专户帐号
  　　5、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。
   　　前期阶段招投标阶段 
  　　1、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案
  　　2、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案
  　　3、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等
   　　中期阶段施工准备阶段 
  　　1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改
  　　2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房
  　　3、组织设计技术交底和施工图会审
  　　4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划
   　　施工阶段 
  　　1、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性
  　　2、编制工程用款计划，做好资金管理
  　　3、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款
  　　4、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告
   　　竣工验收阶段 
  　　1、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算
  　　2、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案
  　　3、工程移交业主
   　　后期阶段缺陷责任期 
  　　1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务
  　　2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用
  　　3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统
  　　项目管理工作流程 篇3   　　1、启动过程 
  　　在项目启动阶段，我们要确定项目的范围，制定项目章程、确定约束条件等工作。项目的可行性研究与分析是项目启动阶段最重要的内容。需要注意的是，很多项目执行人员都是把技术分析当作是这项活动的核心，这是不对的，我们应该以商业目标作为项目可行性研究和分析的核心。因为，项目真正的成功是实现其商业目标，不仅仅是完成实施。
   　　2、规划过程 
  　　在这一阶段，项目经理需要通过项目的明确范围、任务分解、资源分析等，制定出一个科学的项目执行计划。这不仅能使项目团队的工作有序的开展，也让我们在实施过程中有一个标准，并通过对计划的不断修正与完善。很多项目经理在计划阶段过于谨慎，力求把项目计划做得尽可能的准确，但在实际执行中，项目并不是完全按照计划去执行，计划会根据项目实际情况不断优化。
   　　3、执行过程 
  　　项目的执行，是项目的主体过程，前面项目的启动及规划做得再出色，没有切实执行下去就是空谈。项目的执行具体包括项目的前期工作、范围变更、记录项目信息、强调项目范围及目标等。在项目执行过程中，最重要的内容就是项目信息的有效沟通，以保证信息及时地传递。沟通的内容包括，项目的进度、遇到的问题、需要的支持等，以保证项目质量、时间目标的一致性。
   　　4、监控过程 
  　　项目管理的监控过程，是保证项目完成交付的有力保障。就是要把执行结果与计划对比，及时发现偏差并及时采取纠正措施。在项目监控过程中，我们首先要使实际执行结果符合计划，若实在相差太大无法纠正，再考虑修改计划。作为项目经理，不能在项目一开始不符合计划时，就想着要修改计划，这样只会让计划形同虚设。
   　　5、项目的收尾过程 
  　　很多项目管理人员忽视了项目收尾的重要性，一个项目的收尾，并不是客户结款就结束的了，更不是对当前项目产生完整的文档。完整的项目收尾不仅包括对最终产品进行验收，收回项目余款，项目组织过程产物整理归档，更包括召开项目总结会议吸取的经验教训，解散项目组成员。
  　　其次在项目管理中，利用项目管理工具能有效管理项目，避免或者及时发现项目中出现的问题，比如项目管理工具进度猫，帮助项目经理对项目进度进行规划，项目经理可以随时随地的了解团队成员的任务完成情况，甘特图可以清晰看到项目进度，对项目整体进度随时把控，可以更好的安排团队人员的任务优先级参与人员，项目耗时等。
  ;

8. 项目管理流程

启动项目、项目投入、启动文件、合同签订。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段。在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。