中国铝业股份有限公司的组织架构

1. 中国铝业股份有限公司的组织架构

附组织机构图：   熊维平：董事长 首席执行官熊维平，1956年11月生，现任中国铝业公司总经理、党组书记，中国铝业股份有限公司董事长、首席执行官，中国铜业有限公司董事长，中国稀有稀土有限公司董事长，中铝财务有限责任公司董事长。中南工业大学矿物工程系矿物工程专业工学博士，教授、博导，北京大学博士生导师，国家有突出贡献的中青年专家。中国资源综合利用协会会长，中国有色金属工业协会副会长，中国有色金属学会副理事长，世界铝协（IAI）副理事长，中国有色金属工业集团管理委员会主任，中国商用飞机有限公司董事。罗建川 ：执行董事 总裁罗建川，1963年4月生，现任中国铝业公司党组成员，中国铝业股份有限公司执行董事、总裁、执委会副主任，中铝国际贸易有限公司董事长，中国铝业香港有限公司董事长，西南铝业（集团）有限责任公司董事长。中南大学资源与环境经济学工学博士，教授级高级工程师。中国有色金属工业集团管理委员会副主任，中国工程院《中国工程科学》常务理事。 首先抓包括复合型党务工作者在内的经营管理者队伍建设。全力以赴开展了以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为内容的“四好”班子创建活动。公司领导班子带头创建“四好班子”，率先做到“四好”。各下属单位积极响应党组号召和部署，形式多样地开展了创建“四好”班子活动。抓学习，不断提高班子的政治素质，坚定搞好国有企业的信心，树立“创建世界一流企业，打造中铝百年老店”的决心；促发展，不断提高班子的经营管理能力；团结一致，不断提高班子的凝聚力和战斗力，做到了思想统一，行动协调，沟通充分，指挥有力；抓作风，廉洁勤政，树立了领导集体的良好形象。其次抓科技人员队伍建设。公司研究制订了科技人才培养计划（科技人才发展221工程），即：培育20名能够引领学科发展动向、在国内外享有较高声誉的学科专业带头人（第一层次）；培育200名专业功底深、实践经验多、应用能力强，能够为实现企业重大科技攻关、重大工艺改造做出突出贡献的技术专家（第二层次）；培育1000名专业基础好、动手能力强、善于发现并解决科研生产难题的一线科技工作人员（第三层次）。紧紧抓住培养、吸引和使用人才这三个环节，采取“事业留人、感情留人、待遇留人”等多种方式，以科研课题和项目为载体，凝聚一批优秀科技人才，培养一大批科技创新能力强，精通业务，掌握专业领域新理论、新工艺、新信息的科技专家和学科带头人，努力建设一支有专长、有经验、有水平、有成就的科技人才队伍。公司设立科技成果奖、专利奖、技术成果转化效益挂钩奖、新产品产业化提成奖，召开科技大会，奖励有突出贡献的公司技术人员、合作单位和人员，包括国外技术人员，进一步激励了科技工作者献身公司科技事业的积极性。第三加强技术工人队伍建设，造就一支爱岗敬业、实际操作能力强的能工巧匠队伍。公司以成为中央企业高技能人才队伍建设试点单位为动力，以参加中央企业职工技能大赛为契机，认真开展了公司技能大赛，技能培训、劳动技能鉴定、技师和高级技师评定活动，推动了公司技术工人队伍建设。围绕跨国经营的需要，通过内部借调借聘，挂职锻炼，外部引进，学习培养、交流培训，发挥公司整体人才优势，吸引和汇聚了一大批优秀人才，国际化人才队伍不断发展壮大。 人是企业发展的根本因素。在中铝公司，“一流企业需要一流人才”、“人力资源是第一资源”的理念深入人心。公司组成了以总经理为负责人的人才工作领导小组，致力于培育具有创新能力的各种人才。培训的目的，不但是为了企业的发展，也是为了提升员工的基本素质，使他们成为在岗位工作愉快、在家庭受爱戴、在社会受尊敬的劳动者。自2004年起，中铝公司实施了被称为“3618人才工程”的《中国铝业公司人才发展三年规划》。这一规划的核心内容是：用3年左右的时间，培养出600名掌握现代企业管理知识、精通铝工业状况、适应国际化发展要求的经营管理人才，1000名科技创新能力强、了解世界铝工业前沿科技动态、享誉国内外的科技专家和学科带头人，8000名身怀绝技、一专多能的一线技术工程师和高级技工。为顺利推进这一人力资源开发工作，总部及各所属单位的人力资源部门都成立了相应的领导小组和工作机构，制定了分层分类的人力资源培训与开发计划。公司实行培训经费相对集中管理办法，每年由公司教育培训委员会实行预算管理，在保证公司统一培训支出的同时，按各单位培训项目下拨经费，专项用于公司各级各类人员培训。公司每年的培训费按照工资总额的1.5%提取和使用，结余部分留存下一年度继续使用。公司成立以来的全员培训率平均为94%。 基于“造福员工”的经营理念，中铝公司在经济效益不断提高的前提下，使员工共享经营发展的成果。几年来，中铝员工的收入与福利水平都保持了持续上升的势头，收入由2001年的20591元增加到2005年的23736元，增幅达15.3%；福利收入由2002年的7276元增加到2004年的 9132元，增幅达25.5%。其中，中国铝业股份有限公司下属7个分公司和1个研究院(“7厂1院”，员工总数为67833人)员工年均收入由2002 年的24875元增加到2005年的30279元,增幅达21.7%。为激发员工的积极性、主动性、创造性，促进员工的全面发展，中铝公司按照现代企业管理制度和国际化规范化管理的要求，从2003年起，开展了构建企业人力资源管理体系的工作，即通过进行科学的工作分析、岗位描述、岗位价值测评、绩效考核与管理、培训与开发，逐步搭建起符合现代企业经营要求的人力资源管理体系。这项工作为广大员工开辟了管理、专业技术、技师三条职业发展通道，打破过去单一追求职务晋升，千军万马挤独木桥的局面，初步实现了“人员能进能出、收入能高能低、职务能上能下”的人力资源管理目标，对员工的职业生涯发展发挥着有益的促进作用。员工在企业的主人翁地位，极大激发了他们爱岗敬业的责任感和献身工作的积极性、创造性，促使他们创造出不平凡业绩。对他们取得的成就和模范行为，政府及一些社会机构和组织向他们中的代表人物授予了与其贡献相应的荣誉，为他们的职业生涯增添了绚烂的色彩。2001~2004年，已有员工91人次获得省级以上机构颁发的“全国三八红旗手”、“全国青年岗位能手”等荣誉。2005年，公司荣获全国劳动模范称号的就有蒋呐等8人。公司的发展依赖全体员工形成共同的价值观。优秀的企业文化对内可以增强员工的凝聚力、向心力，对外可以树立企业的形象，扩大市场影响，是企业核心竞争力的重要组成部分。中铝公司注重以“励精图治、创新求强”的企业精神，培养造就“有理想、有道德、有文化、有纪律”的职工队伍。通过开展丰富多彩、有益身心的文艺和体育活动，展示中铝公司的企业风貌和员工的风采，营造蓬勃向上、催人奋进的文化氛围，是中铝公司企业文化建设的一个重要组成部分。一个例子就是，为迎接中铝公司成立5周年（2006年），公司成立了由员工组成的文艺巡回演出团，集中展现公司成立以来取得的巨大成就和广大员工“励精图治、创新求强”的精神面貌，提高创建世界一流企业的信心。演出团共有演职人员50人，来自13个所属企业，从2005年底开始赴18家成员单位进行了16 场慰问演出，受到了干部职工，包括离退休职工和全体职工家属的热烈欢迎。这次巡回演出行程11000公里，直接观众2万余人，通过电视直播和录像收看的观众接近百万人，很好地起到了团结员工、凝聚人心、鼓舞斗志的作用。 在我国，广大员工在企业拥有主人翁地位。职工代表大会和工会是体现员工主人翁地位，发挥职工民主管理、民主参与、民主监督作用的主要形式。职代会是职工民主管理的基本形式，建有专门工作委员会，负责制定、完善职代会实施细则，保证员工民主管理渠道畅通。公司及所属单位每年召开两次职员工代表大会，涉及企业和职工的重大事项，如企业体制改革、机构设置、医疗保险、工资改革方案、住房分配方案、物业管理、商品房销售方案、教育改革方案、内部退休退养等都要经职代会审议通过，确保员工有效行使民主权利。工会是职代会的工作机构，中铝公司积极支持各级工会主席在党委会、行政会、安委会和安全领导小组中参政议政，及时反映职工的要求和劳动保护工作中遇到的问题，提出改进意见。1、工会在保障员工权益方面所起的作用1)按照我国《工会法》、《劳动法》和《安全生产法》等法律法规所赋予的监督权和参与权，与企业依法签订集体合同，把《工会法》、《劳动法》中有关职工健康安全保护方面的条款、职工依法享有的权益、企业应承担的法律责任和义务、法律赋予工会的监督和参与权利等内容比较详尽地写入合同，并且根据企业的变化逐年对合同条文进行修改、充实和完善。对于企业履行集体合同情况，每年定期检查、监督，并将履行情况报告职代会。2)及时参与公司职业健康安全管理委员会的工作，定期检查、巡视、分析安全生产和劳动卫生问题，提出改进措施和意见。3)积极维护职工正当合法权益，保护职工的生命权，休息权，并认真做好女工劳动保护工作。赋予职工在生产过程中发现明显重大隐患和职业危险，危及职工生命安全造成国家财产损失时，向单位行政或现场指挥人员提出停止和解决的权力。4)建立并监督职工安全体检制度的实施，检查、督促行政部门落实政策，定期为职工体检，每两年为女职工进行妇科病普查，认真做好女性职工四期保护工作。5)建立劳动争议调解委员会，制定劳动保护监督检查委员会工作条例，并在职代会下设权益保障教育工作委员会，在职工健康安全、劳动保护方面发挥监督、参与和维权作用。2005年10月，中国铝业中州分公司厂工会组织检查组对中州分公司10个二级单位的《集体合同》贯彻落实情况和厂务公开工作进行全面检查，与 500多名职工进行面对面沟通与交流，发放《测评表》509份，收集一线员工的意见和建议404条。检查内容涉及劳动合同、工作时间与休息休假、劳动报酬、职工保险和福利、劳动安全与卫生、职工教育培训、纪律与奖惩等方面。针对各基层单位存在的问题和不足，检查组认真写出书面反馈意见，并敦促各单位进行整改。2、员工参与民主管理在中铝公司，员工还可以通过以下方式，对企业重大决策发挥参与、建议、审议等作用：1)员工通过员工代表在职员代会上审议通过(或否决)企业的重大改革、涉及职员工切身利益等方面的重大事项。2)通过合理化建议活动为企业改革发展献言献策，为企业决策提供好的建议。3)通过向职代会提交提案，直接参与企业正确决策的确定。4)作为企业厂务公开的第一评议人，对企业的生产经营等重大决策进行评议。此外，员工还可以通过总经理热线和总经理信箱，与高层管理人员进行简便、快捷的沟通。3、劳动监察与反贪污贿赂纪检监察部门也在维护员工权益方面发挥着特有的作用。这些部门围绕公司的方针目标和生产经营任务，与生产、安全环保等部门配合和协作，深入到基层、生产一线，围绕生产经营中的难点、企业管理中的薄弱点和员工关心的热点问题，监督跟踪和调查各单位在维护员工切身利益、职业健康安全等各项制度的落实情况。公司纪检监察部门确定的监察重点有：在各种业务活动和经济交往中发生的贪污贿赂、挪用公款、损害公司和员工利益以及严重违犯财经纪律的案件；严重以权谋私，造成国有资产流失的案件；严重失职，给企业造成重大经济损失和浪费的案件。同时，也受理员工的来信来访举报，认真进行核实，堵塞管理漏洞，为企业持续发展创造良好环境。4、不足之处公司也充分注意到当前在员工权益保护方面存在的不足，主要包括：医疗保障体系亟待完善，部分企业医疗保险不到位，看病就医难，且医疗费不能及时报销，发生工伤后，理赔时间太慢；职工子女入托、入学及就业存在困难；给予员工的培训机会仍然较少；以及应缩短体检周期，为更多职工安排体检等等。我们将更广泛收集员工意见，积极加以改进。

2. 企业并购在中国失败和成功的例子？

　　数据编号：EE-C02130032887 中国产权交易所网
　　中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。

　　然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。

　　中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。

　　在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。

　　“金钱不是万能的”

　　能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。

　　成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。

　　2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。

　　而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。

　　然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。

　　今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。

　　中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。

　　例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。

　　“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。

　　该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。”

　　资本诱惑与国家安全压力的对决

　　尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。

　　“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。

　　中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。

　　对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。人家总认为你是国有企业,是国家控股的。所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。

　　中外管理文化的冲突

　　发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。

　　2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。

　　然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。

　　远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。

　　2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。

　　然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。

　　在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。

　　实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。

　　本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。

　　中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。

　　其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。这显然是明智之举。

　　国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。

　　弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。”

　　而中国铝业(601600)总经理熊维平也感叹说:“中国企业缺乏国际化管理团队,经验积累不足,这些问题只有在实践中才能解决,需要一个过程,不可能一蹴而就。”

3. 跪求中铝收购力拓中事件及其失败原因

　　中国最大的海外投资因力拓毁约宣告失败。中铝公司昨天确认，力拓集团董事会已撤销对今年2月12日宣布的195亿美元交易的推荐，并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”。而最近爆出的四川民企腾中重工收购通用悍马，则遭到了不少质疑。
　　一个想收购海外优质资产，却被无情拒绝；另一个则可能拿来不良资产，两个例子差不多同时发生，似乎表明，中国企业眼下进行的海外并购之路并不顺利。

　　想买的资产，对方不卖了

　　今年2月12日，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18%。

　　这笔一直被外界称为收购海外优质矿业资产的巨额交易，从一开始就存在太多变数。中国方面，除了在该交易开始时短暂占据主动外，其它时候大都是完全被动的，也一直在承受包括力拓股东、澳大利亚政府以及国外舆论的压力。而最大的转折点开始于5月初，关于中铝调整收购协议的说法渐渐四处蔓延。

　　对此，中铝总经理熊维平昨天也承认，自交易协议签署以来，中铝在坚定维护我方利益的前提下，保持最大的灵活性，以建设性的态度与力拓集团协商，积极地对2月份宣布的交易方案条款做适当修改。但显然协商终告失败。

　　不良的资产，买了不放心

　　而另外一方面，几天前美国通用和腾中重工就出售悍马品牌达成了谅解备忘录。这似乎是一件双方“情投意合”的事情，可是外界对这次海外并购并不太看好。

　　6月3日，新华社记者发表了“中国民企收购悍马的‘不可行性’分析”，称“从降低收购风险的角度出发，收购方应当认真地进行收购悍马的‘不可行性’分析，在收购中对未来可能遇到的各种危机做好应对准备。”6月4日出版的人民日报也发表评论“买‘马’容易养‘马’难”，称“我中国企业对外投资发展时间短，国际化经营起步晚，在资金实力、市场渠道、管理经验等方面与国外跨国公司相比存在很大差距。因此，并购成功率并不是很高。”业内人士普遍认为，悍马与我国政府鼓励小型车和电动技术等新型节能技术不相符，品牌价值和市场前景不乐观。由于这笔交易要到第三季度才完成，最终走向还有待观察。

　　一分为二看，并购路漫漫

　　对于中国企业海外并购遇到的各种麻烦，交大安泰管理学院教授陈宪认为，这个问题应该一分为二来看。

　　一方面，中铝结盟力拓，是中国多年以前就拟定的利用“两种资源、两个市场”战略的一个具体体现。这种战略并非中国独有，其它国家也是这么做的。不少发达国家为了解决矿产资源短缺问题，不仅立足本国资源，而且积极推进“走出去”战略。因此，某些人戴着有色眼镜，对中国的不少正常商业举动进行过度解读，这是不妥的。

　　另外一方面，陈宪说，联系到2005年中海油收购美国优尼科失败的案例，说明在国外，担忧中国收购威胁本国安全并不是空穴来风。在外国人眼里，中铝和中海油既是大企业又是大政府，他们的企业决策机制、收购融资的成本、收购之后的发展战略等等，都容易引发质疑。而由名不见经传的民营企业出面收购，也面临着同样的信任问题。因此，中国企业海外并购之路依然漫长。

　　最后补充一句，谈判底价都被对方知道了还谈毛啊

4. 中国铝业的管理团队

姓名 熊维平 职务 董事长（董事会主席）任期起 2009-05-26 任期止出生年份 1957 性别 男最高学历 博士 毕业院校 中南工业大学职称和所得证书 政治面貌 不详工作经历 熊维平，52岁，公司第三届董事会执行董事候选人，同时担任中铝公司总经理。熊先生毕业于中南工业大学矿物工程专业，获工程博士学位，并在北京大学光华管理学院完成经济学博士后研究工作。熊先生拥有经济、企业管理和金属矿业等方面的学术成果和丰富的实践经验。姓名 罗建川 高管职务 总裁任期起 2007-05-18 任期止出生年份 1963 性别 男最高学历 学士 毕业院校职称和所得证书 高级工程师 政治面貌 不详工作经历 罗建川先生：中国籍，44岁，大学学历，高级工程师。罗先生在有色金属贸易和企业管理方面具有丰富的专业经验，曾任中国有色金属工业贸易集团公司总经理助理，中国铜铅锌集团公司贸易部副主任，中铝国贸总经理和中国铝业营销部总经理。罗先生现任中国铝业高级副总裁。姓名 蒋英刚 高管职务 副总裁任期起 2007-05-18 任期止出生年份 1963 性别 男最高学历 硕士 毕业院校职称和所得证书 教授级高级工程师 政治面貌 不详工作经历 蒋英刚先生，44岁，任该公司副总裁，他亦任该公司青海分公司总经理。蒋先生具大学学历，并获有色冶金工程硕士学位，教授级高级工程师。曾先后担任青海铝厂企管处副处长、处长，青海铝厂电解铝厂厂长，青海铝业有限公司副经理、经理，该公司青海分公司总经理。姓名 丁海燕 高管职务 副总裁任期起 2006-08-23 任期止出生年份 1958 性别 男最高学历 硕士 毕业院校职称和所得证书 高级经济师 政治面貌 不详工作经历 丁海燕先生：中国籍，49 岁，劳动经济硕士研究生，在读博士生，高级经济师。丁先生在劳动、工资、保险及企业并购、资本运作方面拥有丰富经验，曾先后担任中国有色金属工业总公司人事部劳动工资处处长、劳动保险局副局长，国家有色金属工业局改革司副司长。姓名 陈基华 高管职务 财务总监（CFO)任期起 2004-06-07 任期止出生年份 1968 性别 男最高学历 硕士 毕业院校职称和所得证书 政治面貌 不详工作经历 陈基华先生：中国籍，39岁，硕士研究生学历。陈先生曾任中国诚信证券评级有限公司国际融资部执行经理，红牛维他命饮料有限公司财务总监，沙特阿拉伯ALJ（中国）有限公司中国区财务总监，吉通网络通信股份有限公司财务总监。陈先生现任中国铝业副总裁兼财务总监。姓名 刘祥民 高管职务 副总裁任期起 2004-06-07 任期止出生年份 1962 性别 男最高学历 博士 毕业院校职称和所得证书 教授级高级工程师 政治面貌 不详工作经历 刘祥民先生：中国籍，45 岁，大学学历，有色金属冶金专业工学博士，教授级高级工程师。刘先生曾任中州铝厂氧化铝分厂副厂长及厂长、中州铝厂副厂长、中国铝业中州分公司总经理。刘先生现任中国铝业副总裁，同时是中国铝业分管新技术的负责人。姓名 刘强 高管职务 董事会秘书（董秘）任期起 2003-11-04 任期止出生年份 1964 性别 女最高学历 硕士 毕业院校职称和所得证书 副译审 政治面貌 不详工作经历 刘强女士：中国籍，43 岁，获得英国文学专业硕士学位，副译审。刘女士在有色金属进出口和铝市场分析方面具备丰富的专业经验，曾任中国有色金属工业贸易集团公司信息部铝行业和市场高级分析师，中国五金矿产进出口总公司信息部铝行业和市场高级分析师。

5. 中国六大稀土集团有没有中色股份

我国的新一轮稀土整合始于2009年，信号是大幅缩紧稀土出口配额。2010年，我国全年稀土出口配额总量仅为30258吨，比2009年减少了近40%，而在此前5年，每年稀土出口配额年递减额均未超出10%。

　　政府的考虑是，通过出口管控，达到保护资源和环境、实现可持续发展的目的。

　　此后两年，稀土整合思路逐渐系统化，稀土大集团战略也被搬上台面。2011年5月10日，国务院专门发布《关于促进稀土行业健康发展的若干意见》，此后，中国围绕稀土资源开发、冶炼分离和流通市场秩序等展开一系列整治，并由工信部提出组建大型稀土产业集团的方案。

　　稀土资源分为轻稀土和中重稀土两类，前者以包头白云鄂博、四川冕宁、山东微山的氟碳铈矿为主，后者以南方离子型矿为主，富集于江西、广东、福建、广西、云南等地区。

　　当时，包钢已有一统北方稀土市场的架势，但在南方中重稀土中，一直活跃着五矿集团、中色股份（000758.SZ）、中铝公司三家央企，以及赣州稀土、江铜、广晟有色(600259.SH)、厦门钨业（600549.SH）等地方实力企业。

　　作为国家的一种战略资源，谁有稀土谁就能“一夜暴富”，在稀土价格暴涨之时已经得到验证。同样，整合本身意味着利益再分配，在稀土新版图的划定过程中，没有哪个企业真正想缺位。

　　事实也证明，这些企业无一例外都参与到了南方稀土业的整合大潮中。

　　“稀土大集团战略几经调整，从刚开始北方、南方各成立一家，到后来提出的两到三家，再到现在的“5+1”方案，稀土整合的雏形已经基本形成。”百川资讯稀土分析师杜帅兵在接受本报记者采访时说。

　　国务院近期通过的全国大型稀土集团组建“1+5”工作方案，明确北方包钢(集团)公司、中国五矿、中铝公司、赣州稀土、广东稀土和厦门钨业分别牵头进一步推进兼并重组，组建大型稀土企业集团。这6家企业将拼接成中国稀土的新版图。

　　这其中，五矿集团是最早涉足稀土业的央企，实力最为强劲。

　　按照五矿有色总经理焦健的说法，对稀土尤其是中重稀土，五矿的策略是在国内通过有效整合实现资源相对集中，从而掌握话语权。

　　2008年11月，五矿集团旗下五矿有色联合江西赣县红金稀土有限公司、定南大华新材料有限公司组建五矿稀土股份有限公司，成功在江西落脚。其后，五矿集团又不断在湖南、广东和广西等区域“跑马圈地”，最终形成了今天较为完备的稀土产业链。目前，仅以五矿拿下的6家稀土矿分离企业算，其稀土分离产能就占到南方稀土产能的一半。

　　相比五矿集团，中铝公司是稀土产业的“新兵”，但作为国内有色企业的龙头，同样被列为稀土整合的牵头人。“我们的稀土产业从无到有，现在已经取得了大型稀土集团的资格，可以在广西、江苏、四川等地开发。”中铝公司董事长熊维平曾向本报记者如是介绍。

　　2011年6月7日，中铝公司与江苏省5家稀土分离企业及1家贸易公司，共同成立中铝稀土(江苏)有限公司，从而获得稀土分离能力3.47万吨/年。为保障稀土资源供应，中铝公司又先后与广西、江西、广东、福建等资源地签署了一批战略合作协议。

　　中铝新闻发言人袁力说，中铝现已逐步形成了以“有研稀土新材料股份公司”为基础的技术研发基地，以广西、广东等省为基础的资源保障基地，以江苏四家分离企业为基础的分离冶炼基地的产业布局。

　　如今，中铝公司的产业触角又延伸至四川省。3月26日，中铝领衔的中铝四川稀土有限公司正式成立，未来将通过这一平台，逐步整合四川省相关稀土产业。

　　按照早前的思路，南方离子型稀土将形成前三名稀土企业产业集中度达80%的目标。但为了防止被对手吃掉，各个地方实力企业则通过拉拢地方政府等方式，逐步建立起各自的稀土王国。

　　两年前的一次行业会上，厦门钨业副总裁钟可祥对《第一财经日报》表示，南方稀土整合的现状，已经跟国家原来的期望思路有些不同：在地方政府支持下，广东、福建先后以广晟有色和厦门钨业为主建立了各自的地方稀土产业集团，即便进度较慢的赣州稀土，也取得了实质性突破。

　　“国务院召开的相关会议已经原则上同意由赣州稀土集团牵头组建中国南方最大的稀土集团。”赣州市市长冷新生近期公开表示，赣州目前已经拿到了国家级稀土集团的“路条”。

　　早在去年3月，赣州市就筹备成立集开采、冶炼分离、加工、贸易、研发于一体的大型稀土企业集团—赣州稀土集团有限公司，成南方稀土龙头企业和第一大资源平台，是目前赣州稀土唯一采矿权人。

　　与上述南方稀土的诸侯割据不同，以轻稀土为主的北方将组成一个大集团。按照此前方案，北方大集团战略，将由包钢集团牵头，联合甘肃稀土集团公司，吸收四川、山东等地骨干企业共同发起设立。

　　值得关注的是，四川省虽以轻稀土为主，但其两个主力矿冕宁牦牛坪稀土矿、德昌大陆槽稀土矿的储量均居国内前列，这一独特优势，自然成为大企业眼里的“香饽饽”。在大批外来“淘金者”中，江铜集团在冕宁运作多年，并有望在这一区域整合中分得一杯羹。

　　此外，同样具备实力但未写进大集团名单的还有中色股份，这家企业旗下的中色南方稀土（新丰）有限公司已与当地政府合建了稀土矿业公司，正在运作的7000吨/年分离项目不容忽视。

　　利益博弈

　　“整合仍将是未来中国稀土产业结构调整的核心之一，重点将是冶炼分离环节的整合以及上下游全产业链的整合。”安泰科稀土市场研究分析师陈欢说。

　　但在整合过程中，不仅充斥着央企与地方政府的博弈，大集团内部链条如何理顺、如何解决生产指标不够等难题，也逐一暴露。

　　钟可祥透露，国内一些央企，也曾前往福建省与厦门钨业洽谈合作，“只要有想法的都去谈”，但福建省选择了扶持本省骨干企业，拒绝了央企的好意。

　　中国科学院院士严纯华曾向本报记者表示，地方政府和中央政府在稀土行业整合这个问题上利益是一致的，战略是统一的，但因为“考虑的方式和所处的位置不同，导致了战术层面上有些不同”。

　　如今，在四川省的稀土整合中，类似矛盾已经隐现。在中铝公司宣布进军四川稀土业的同时，江铜旗下四川江铜稀土公司就联合其他5家企业共同发起设立了“四川金攀西稀土（集团）有限责任公司”，这同样是一家集开采、冶炼分离、加工、研发于一体和具备完整产业链的大型稀土企业集团。

　　在今年“两会”期间，四川经信委主任王海林甚至表示，鉴于四川本地没有比较强的稀土大企业，未来将由江铜一家主导四川稀土的重组。但不在六大集团之列的江铜，未来采取什么方式与中铝“对抗”，有待观察。

　　即便相对明晰的北方轻稀土整合，到目前为止，包钢虽然早与内蒙古自治区内的相关企业签了重组协议，但实质性重组工作迟迟没有展开，何时能完成对甘肃、山东等其他省份企业的兼并重组，更无明确下文。

　　“整合后还是"各自为政"，并没有在稀土市场上起到集中性。”一位行业人士告诉本报记者，像中铝在江苏的几个分离厂，基本还是维持原来的老客户，中铝只管定价和开票等，下一步它在四川怎么弄还不清楚。

　　更深的问题还在于，这些大集团成立后，如何解决内部各个企业的“吃饭”问题。

　　杜帅兵表示，整合后期的大问题是产能过剩怎么解决的问题。“像包钢，整合完了，整个产业链条是不是已经理顺，国家给它5万吨指标，怎么分配，都是问题。”他说。

　　据了解，目前国家给各企业下达的生产指标总计为9.38万吨，但根据市场不完全统计，目前国内稀土产能已超出40万吨，“指标不够、私矿来凑”的问题始终没有得到彻底解决。

　　“整个稀土产业，现在除了正规的产量，还有很大一部分来自私矿，私矿打击不完，就算集团整合，产能那么大，企业生存怎么办？”前述包头企业高层说。

　　杜帅兵的担忧是，稀土整合完成，如果私矿打击不了，其他中小型企业还可以用，考虑到成本等因素，等到出口放开后，整合完的大集团可能还不如一些中小企业有优势。“有些企业做稀土很多年了，也很老牌，总不能一句话就把它关停了。”他说。

　　对于这一局面，中国稀土行业协会会长干勇在“两会”期间向媒体坦承，国内稀土行业整合只是刚刚开始，任重道远，“还需要真正的、规范的稀有金属、战略资源的保护制度，需要从立法层面来保护稀土等战略资源”。

6. 中国铝业的前景如何看？乞报价估值。

资源类企业长期都是看好，短期不好判断