企业绩效考核怎么做

1. 企业绩效考核怎么做

2. 企业如何进行绩效考核

3. 企业绩效考核怎么做？

专注企业内部机制建设！

4. 企业如何做绩效考核？

绩效考核没有简单不简单之分，也没有实用不实用的说法，要看其效果如何。
找合适的管理咨询公司外包当然可以，不过我觉得像你所说的这种情况，完全没这个必要。
只要一个对HR“选、育、用、评、留”五个环节的理念了解得非常透彻，以及具备相当执行力的HR经理就足以推动其进展——关键的一点是，作为企业老板，你首先要弄明白的是，绩效评估作为HR体系中的一个环节，是不能被剥离出来的，离开了其他环节的配合，这东西没有任何作用。
我一向的观点就是，在所有的HR流程中，工作分析是最基础的，绩效评估是最核心的，两者一个是目标，一个是对是否达到目标的评判。
HR在中国企业中基本上都沦为废品，我觉得与大众对其理念的理解错误关系非常大。
有需要的话可以联系我，免费给你的企业HR体系号号脉。
最简单的思路：
企业计划→拆解目标→部门或环节目标→周期划分→周期目标
周期目标+现有资源（人力、物力）→综合分析→任务拆解到每个职位→职位目标
职位目标→职位分析→职位工作需求（或职位任务）1234列明
工作效果跟踪（记录点：上述职位任务1234条；）+ 考核工具（任一考核皆可，360度环评）
→绩效评定结果
绩效评定结果 vs 职位目标 →绩效评估结果
绩效评估结果+人力资源财务预算 → 薪酬激励
参考资料：小夜专利

5. 企业如何进行绩效考核？

　　绩效管理的流程

　　绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。
　　现代企业的绩效管理流程如下：绩效计划、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四个阶段构成一个完整的绩效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职责。

　　第一阶段 -- 绩效计划：
　　原则上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展计划。
　　目标设定是什么?
　　管理人员和他们的下属进行周期性的绩效计划或目标设定工作
　　步骤
　　管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间.
　　员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划
　　经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排
　　管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。

　　第二阶段 – 绩效反馈
　　什么是绩效反馈?
　　经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展
　　步骤
　　绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行
　　正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行。
　　这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度。
　　非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。

　　第三阶段：绩效评估

　　什么是绩效评估?
　　当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。
　　步骤
　　管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标
　　管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩
　　在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标
　　管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈
　　评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标
　　员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍
　　员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字

　　第四阶段 – 绩效奖励
　　什么是绩效奖励?
　　员工的奖励和员工绩效结合起来
　　步骤
　　部门经理向公司人力资源部汇总本部门员工的绩效考核结果；
　　由人力资源部根据公司的规定和员工考评结果，计算相应的浮动工资数额，并报总经理批准，然后通知员工上级经理和财务部；
　　上级经理与员工进行沟通；
　　财务部根据总经理审核的绩效奖金表发放员工浮动工资；
　　薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。

6. 如何开展企业绩效考核？

1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。 （1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。  2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。  （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。  （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。  （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。  （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。  （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。  3.按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。 （1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。 [编辑本段]企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。  1、企业初创期  投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。  2、企业成长期  经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。  3、企业成熟期  发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。  4、企业衰退期  业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。  5、企业更生期  通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。  6、小结  并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。 [编辑本段]绩效考核原则  1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。  2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。  3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。  4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。  5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。  6、客观考评的原则  人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。  7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。  8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 [编辑本段]绩效考核方法  1、图尺度考核法 （Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。  2、交替排序法 （Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。  3、配对比较法 （Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。  4、强制分布法 （Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。  5、关键事件法 （Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。   6、行为锚定等级考核法 （Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。  7、目标管理法 （Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。  8、叙述法 ：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。  9、360°考核法 ：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。 [编辑本段]绩效考核的信度与效度 （1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。 （2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。 绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

7. 如何做企业的绩效考核？

　　体系文件部分：
　　本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。
　　1、 总则
　　1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，2、 以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，3、 以提高员工的能力，4、 并公正合理地处理员工的待遇。
　　5、 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，6、 包括试用期的员工和临时工。
　　7、 总经理的考核由董事会进行。
　　8、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，9、 其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同10、 事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。
　　11、 由各部门根据标12、 准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指13、 标14、 ，15、 由人力资源部存档。
　　16、 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，17、 作为本考核制度的附件，18、 是对岗位规范考核的依据。
　　19、 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，20、 作为本制度的附件，21、 是对行政考核的依据。
　　2、 对非生产部门中层管理者的考核办法
　　1、 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。
　　2、 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。
　　3、 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
　　4、 对非生产部门中层管理者的考核流程，5、 见附件2。
　　6、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，7、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不8、 能参加考核。通知单见附件3。
　　9、 由被考核人和其直接上级共同10、 核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，11、 格式见附件4，12、 具体内容根据被考核人的工作计划确定。
　　13、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，14、 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，15、 格式见附件5，16、 具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同17、 确定考核人的数量和人选，18、 挑选原则是有代表性、公平性。
　　19、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，20、 提交被考核人直接上级，21、 以进行考核。该项满分为200分，22、 格式见附件6。
　　23、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，24、 提交被考核人直接上级，25、 以进行考核。该项满分为100分，26、 格式见附件7。
　　27、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，28、 该项满分为200分，29、 格式见附件8。
　　30、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、 提交其直接上级，32、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，33、 每条记50分；是提出解决方案的，34、 每条记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，36、 每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被采纳实施的，38、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。
　　3、 对生产部门中层管理者的考核办法
　　1、 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。
　　2、 对生产部门中层管理者每半年考核一次。
　　3、 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
　　6、 对生产部门中层管理者的考核流程，7、 见附件10。
　　8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，9、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不10、 能参加考核。通知单见附件3。
　　11、 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的标13、 准进行考核。该项满分为500分，14、 格式见附件11，15、 具体量化指16、 标17、 由生产副总经理和生产部结合公司战略目标18、 以及设备19、 、工艺状况确定。
　　20、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件6。
　　24、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为200分，27、 格式见附件7。
　　28、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、 该项满分为200分，30、 格式见附件8。
　　31、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，32、 提交其直接上级，33、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，34、 每条记50分；是提出解决方案的，35、 每条记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，37、 每条记25分；是提出解决方案的，38、 每条记50分；建议被采纳实施的，39、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。
　　4、 对非生产部门和生产部门职员的考核办法
　　1、 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指2、 除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。
　　3、 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。
　　4、 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。
　　5、 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，6、 见附件12。
　　7、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，8、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不9、 能参加考核。通知单见附件3。
　　10、 由被考核人和其直接上级共同11、 核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，12、 格式见附件4，13、 具体内容根据被考核人的工作计划确定。
　　14、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，15、 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，16、 格式见附件5，17、 具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同18、 确定考核人的数量和人选，19、 挑选原则是有代表性、公平性。
　　20、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件13。
　　24、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为100分，27、 格式见附件14。
　　28、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、 该项满分为200分，30、 格式见附件15。
　　31、 被考核人汇总本人的合理化建议，32、 提交其直接上级，33、 由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，34、 每条记50分；是提出解决方案的，35、 每条记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。
　　5、 对生产部门班组长的考核办法
　　1、 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。
　　2、 对生产部门班组长每季度考核一次。
　　3、 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
　　6、 对生产部门班组长的考核流程，7、 见附件17。
　　8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，9、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不10、 能参加考核。通知单见附件3。
　　11、 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的标13、 准进行考核。该项满分为500分，14、 格式见附件11，15、 具体量化指16、 标17、 由生产副总经理和生产部结合公司战略目标18、 以及设备19、 、工艺状况确定。
　　20、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件6。
　　24、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为200分，27、 格式见附件7。
　　28、 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，29、 该项满分为200分。格式见附件8。
　　30、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、 提交其直接上级，32、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，33、 每条记50分；是提出解决方案的，34、 每条记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，36、 每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被采纳实施的，38、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。
　　6、 对生产部门操作工人的考核办法
　　1、 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。
　　2、 对生产部门操作工人每月考核一次。
　　3、 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同6、 事互评；⑤直接上级评议。合理化建议是指7、 本人的合理化建议。
　　8、 对生产部门操作工作的考核流程，9、 见附件18。
　　10、 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，11、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不12、 能参加考核。通知单见附件3。
　　13、 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，14、 根据期初确定的标15、 准进行考核。该项满分为500分，16、 格式见附件19，17、 具体量化指18、 标19、 由生产副总经理和生产部结合公司战略目标20、 以及设备21、 、工艺状况确定。
　　22、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，23、 提交被考核人直接上级，24、 以进行考核。该项满分为200分，25、 格式见附件13。
　　26、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，27、 提交被考核人直接上级，28、 以进行考核。该项满分为100分，29、 格式见附件14。
　　30、 由同31、 一大班的操作工人进行同32、 事互评，33、 该项满分100分，34、 格式见附件20。被同35、 事评为“比自己工作绩效好的同36、 事”者，37、 每票计2分；被同38、 事评为“和自己工作绩效一样的同39、 事”者，40、 每票计1分；被同41、 事评为“比自己工作绩效差的同42、 事”者，43、 每票计0分；每名44、 员工同45、 事互评满分是：2*(n-1)，46、 n 是参加同47、 一组互评的员工总数；每名48、 员工同49、 事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100
　　50、 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，51、 该项满分为100分，52、 格式见附件15。
　　53、 被考核人汇叫本人的合理化建议，54、 提交其直接上级，55、 由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，56、 每条计50分；是提出解决方案的，57、 每条记100分；建议被采纳实施的，58、 每条记300分。合理化建议汇叫表见附件16。
　　7、 考核结果的评级标8、 准
　　1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，2、 没有比例限制，3、 考核结果汇总表见附件21。
　　4、 有严重违纪的员工当期考核等级为D，5、 其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。
　　6、 《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。
　　7、 考核结果评级如下：
　　1) 同2) 时满足下列所有条件者为A等:
　　*  基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。
　　*  基础部分的总分不低于900分。
　　* 合理化建议部分的总分不* 低于100分。
　　* 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于1050分。
　　2）同时满足下列所有条件者为B等：
　　* 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的80%，* 基础部分的其他单项的得分不* 低于该项满分的60%。
　　* 基础部分的总分不* 低于700分。
　　* 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。
　　3）同时满足下列所有条件者为C等：
　　* 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 基础部分的其他单项得分不* 低于该项满分的50%。
　　* 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。
　　4）满足下列任一条件者为D等：
　　* 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60%
　　* 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。
　　* 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。
　　9、 考核奖惩规定
　　对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。
　　8、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：
　　A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的150%
　　B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%
　　C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
　　D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
　　9、 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）：
　　A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。
　　B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。
　　C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
　　D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
　　10、 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）：
　　A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60%
　　B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%
　　C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。
　　D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。
　　11、 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）：
　　A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的20%
　　B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的7%
　　C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。
　　D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。
　　10、 考核时间
　　1、 中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，2、 五个工作日内结束。
　　3、 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，4、 五个工作日内结束。
　　5、 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，6、 五个工作日内结束。
　　11、 考核面谈
　　1、 考核面谈不2、 仅是对被考核人公布考核结果，3、 更重要的是给予被考核人正式的考核信息，4、 促进员工绩效的提高。
　　5、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，6、 由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，7、 被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。
　　十一、考核仲裁
　　1、 被考核人对考核结果持有异议时，2、 可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，3、 逾期不4、 予受理。
　　5、 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，6、 在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁
　　7、 考核仲裁委员会是临时机构，8、 在被考核人提出考核仲裁申请后，9、 由人力资源部组织建立。
　　10、 考核仲裁委员会由5名11、 委员组成，12、 构成如下：
　　一名人力资源部经理
　　一名被考核人的越级上级
　　一名其它部门与被考核人同级别的员工
　　一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工
　　一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工
　　考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。
　　13、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同14、 时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。
　　15、 考核仲裁不16、 公开审理。
　　十二、年终考核
　　1、 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。
　　2、 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，3、 时间是一月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，4、 递交表册至人力资源部，5、 呈报总经理办公会议复6、 核及批示。全部审核完毕后，7、 按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。
　　8、 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。
　　9、 进入公司工作不10、 满六个月不11、 参加年终考核。
　　12、 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标13、 准如下：
　　优：全年考核成绩为两个A者
　　良：全年考核成绩为AB者。
　　可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。
　　差：全年考核成绩中有1个D或是CC者
　　劣：全年考核成绩为DD者。
　　14、 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标15、 准如下：
　　优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。
　　良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。
　　可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。
　　差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。
　　劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。
　　16、 生产部门操作工人年终考核的考核标17、 准如下：
　　优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者。
　　良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者。
　　可：全年考核成绩不低于C且不超过3个C，未达到优、良标准者。
　　差：全年考核成绩中有不超过1个D且不超过3个C者，未达到优、良、可标准者
　　劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。
　　18、 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，19、 于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。
　　20、 年终奖金的颁发标21、 准：
　　优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。
　　良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。
　　可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。
　　差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50%
　　劣：年终奖金点数为0。
　　22、 下一年工资变动标23、 准
　　优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级
　　良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级
　　可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变
　　差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级
　　劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。
　　24、 员工年终考核连续两年被评为“差”者，25、 降级任用或解除劳动合同26、 。
　　27、 员工年终考核被评为“劣”者，28、 降级任用或解除劳动合同29、 。
　　十三、其他
　　1、 本制度所规定事项，2、 若有修订之必要时，3、 由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。
　　4、 本制度解释权属公司人力资源部
　　5、 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。

8. 企业如何进行绩效考核

 企业如何进行绩效考核
                       　　、开展绩效考核工作是企业日常工作中的一大重点工作，对于企业来说，如何进行绩效考核，不仅仅要做到，还要做好，只有进行有效的绩效考核，才能真正的起到应有的工作效应。在这其中，可以通过其具体的考核步骤、方法来进行，同时，对于具体的注意事项也要了解清楚。
         　　一、企业进行绩效考核的步骤        　　1、对员工进行分类 
       　　由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
        　　2、认真做好职务分析 
       　　考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竞聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
        　　3、制定客观科学的考核标准 
       　　考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
        　　4、对考核者进行相关的培训 
       　　对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。
       　　二、进行绩效考核的方法        　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)： 
       　　是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
        　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)： 
       　　是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
        　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)： 
       　　是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
        　　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)： 
       　　是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
        　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)： 
       　　是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的.行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
        　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)： 
       　　是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
        　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)： 
       　　目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
        　　8、叙述法： 
       　　在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
        　　9、360°考核法： 
       　　又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
        　　10、科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)： 
       　　围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
       　　三、进行绩效考核的注意事项        　　1、不要夸大考核的作用 
       　　考核作为管理的一个重要手段，可以对企业的生产经营状况作为理性评价，对员工行为进行规范，对专业管理水平进行检验，但也不能过分夸大它的作用，应该明白，任何时候、任何情况下，企业的绩效不是靠考核考出来的，而是大家实干出来的。
        　　2、不要用绩效考核结果来评价员工 
       　　绩效考核是对绩效的评价，不是对员工个体的评价，这也就是说，绩效考核时对各级组织的考核，而不是对员工个体的考核。绩效考核的考核周期以月度为宜，才能发挥对员工的适时激励作用。不少企业实行的“上下左右”互相打分的考核，并不是严格意义上的绩效考核。
        　　3、必须把握好系统的平衡 
       　　从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。
        　　4、指标设定要合理 
       　　考核指标定的低了，失去了考核的激励意义;考核指标定的太高，同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平，企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。
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