从进驻中国至今,麦当劳是如何应对肯德基的市场竞争的?

1. 从进驻中国至今,麦当劳是如何应对肯德基的市场竞争的?

从进驻中国至今,麦当劳是如何应对肯德基的市场竞争的?您好，亲、麦当劳的话主要以快速方便家庭三个特点快速就是他们从引导客户快速点餐、员工快速备餐，员工快速制作食品，都有严格的时间规定，短的是30S以内长的也就50S，而从客户点餐到拿到东西走人的时间不能超过90S。还有一项规定是，从客户进餐厅排队到拿到食品走人总时长不能超过270S方便就是客户需要啥尽量给予方便。甚至要做到客户需要啥，但没说出口，员工就能提前主动帮忙给予方便。家庭就是对小朋友的服务要做到更好，这样小朋友就会拖着长辈来吃麦当劳了【摘要】
从进驻中国至今,麦当劳是如何应对肯德基的市场竞争的?【提问】
从进驻中国至今,麦当劳是如何应对肯德基的市场竞争的?您好，亲、麦当劳的话主要以快速方便家庭三个特点快速就是他们从引导客户快速点餐、员工快速备餐，员工快速制作食品，都有严格的时间规定，短的是30S以内长的也就50S，而从客户点餐到拿到东西走人的时间不能超过90S。还有一项规定是，从客户进餐厅排队到拿到食品走人总时长不能超过270S方便就是客户需要啥尽量给予方便。甚至要做到客户需要啥，但没说出口，员工就能提前主动帮忙给予方便。家庭就是对小朋友的服务要做到更好，这样小朋友就会拖着长辈来吃麦当劳了【回答】

2. 肯德基进入中国市场后,从哪几个方面努力适应中国的营销环境

近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品，提供国人喜闻乐见的菜式:从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥到老鸭汤，仅2003年一年就推出了20多款“中国特色”的长短线产品。“就算是傻子也能在中国卖鸡肉”，把赛百味三明治连锁店带进中国的吉姆·布莱恩特说。不过，百胜餐饮业集团的首席执行官诺瓦克说:成功可不是那么简单。多年来，我们一直密切注意顾客的需要，他表示，并指出肯德基在中国维持重要性的工作比在美国好。虽然肯德基仍然提供它的主力原味炸鸡，不过它已经几乎调整过整个菜单来适应中国人的口味。举例来说，中国的肯德基最近将鸡肉堡中的鸡肉从鸡胸肉换成鸡腿肉。“这种做法曾遭到过外国观光游客的抱怨，”肯德基大中国区公共事务部总监王群承认。不过作了一些改变以后，三明治的销量翻了一倍。与此同时，肯德基发现:一些在西方反映不错的菜谱，如甘蓝沙拉和马铃薯泥等，在中国并不讨好;但把肯德基的传统配菜换成四季蔬菜和为中国人度身订制的米饭、粥和汤以后，就受到人们热烈的欢迎。
　　肯德基经营的成功，更多在于是对中国市场的了解。2003年，肯德基在北京开设了第一家德来快餐店，瞄准正是中国呈倍数增长的汽车用户。肯德基还提供外卖送餐服务，利用的正是中国日益壮大起来的小资一族。他们坐在家中的沙发上，一边看DVD或打电玩，或者干脆沉浸在网络中。在吸引儿童方面，肯德基也很有一套。为了赢得儿童的忠诚度，肯德基特别针对亚洲市场创造出“奇奇”这只毛绒绒的小鸡吉祥物。在有儿童举办生日派对的场合，打扮成奇奇的员工总是不辞辛劳，为小寿星公助兴;其受欢迎程度是如此之热烈，以至于他们常常分身乏术。

3. 麦当劳和肯德基的成功，区位在其中起到的作用

.
针对目标消费群
 
        
麦当劳的目标消费群是年轻人、
儿童和家庭成员。
所以在布点上，
一是选择人潮涌
动的地方，
如在和平路、
南京路、
天津站等交通集散点周边设点；
二是在年轻人和儿童经常
光顾的地方布点，
比如在天津乐园附近设点，
方便儿童就餐；
在新安广场开设店中店，
吸引
逛商场的年轻人就餐。
 
        2.
着眼于今天和明天
 
        
麦当劳布点的一大原则，
是一定二十年不变。
所以对每个点的开与否，
都通过三个
月到六个月的考察，
再作决策评估。
重点考察是否与城市规划发展相符合，
是否会出现市政
动迁和周围人口动迁，
是否会进入城市规划中的红线范围。
进入红线的，
坚决不碰；
老化的
商圈，
坚决不设点。
有发展前途的商街和商圈、
新辟的学院区、
住宅区，
是布点考虑的地区。
纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费的时间有限。
 
        3. 
讲究醒目
 
        
麦当劳布点都选择在一楼的店堂，
透过落地玻璃橱窗，
让路人感知麦当劳的餐饮文
化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，便于顾客寻找，也
吸引人。
 
        4.
不急于求成
 
        
黄金地段黄金市口，
业主往往要价很高。
当要价超过投资的心理价位时，
麦当劳不
急于求成，
而是先发展其他地方的布点。
通过别的网点的成功，
让“高价”路段的房产业主
感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。
 
        5. 
优势互动
 
        
麦当劳开“店中店”选择的“东家”，
不少是牌誉较高的，
如新安广场、
津汇广场
等。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到优势互补的作用。
 
       
肯德基的选址步骤
 
        
第一步：划分商圈——用数据说话
 
        
肯得基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，
有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
 
        
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在
1000
万元算一分，
5000
万元算五分，
有一条公交线路加多少分，
有一条地铁线路加多少分，
这些分值标准是多少年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，
以天
津为例，
有市级商业型
(
和平路等
)
，
区级商业型，
定点
(
目标
)
消费型，
还有社区型商务两用
型，旅游型等等。
 
        
第二步：选择地点——在最聚客的地方开店
 
        
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。
例如规划局说某条路要开，
在什么地方设立地
址，
将来这里有可能成为成熟商圈，
但肯得基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。
肯得基开
店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
 
        
过去古语说“一步差三市”，
开店地址差一步就有可能差三成的买卖。
这跟人流动
线
(
人流活动的线路
)
有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，
差不了一个小胡同，
但生意差很多，
这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，
在
这个区域里，
人从地铁出来后是往哪个方向走等等，
这些都派人去掐表，
去测量

4. 麦当劳运用成本领先战略做了哪些工作?

供应链整合，最好是全球供应链整合。

麦当劳一流地段、优质服务，早餐套餐只要10元钱？它降成本只是通过以量制价，三家比价，性价比最高吗？不是的。

麦当劳的主材采购没什么三家比价，而是几十年的供应链整合。麦当劳1990年在北京开了第一家中国店，与此同时和麦当劳一起进入中国市场的还有其整条高水平的供应链。

供应了麦当劳全球马铃薯的农业公司辛普劳（Simplot）、芝加哥的面包生产商怡斯宝特（East Balt）、麦当劳冷链物流的缔造者夏晖物流（HAVI）等高质量的供应商均随着麦当劳的步伐进入中国市场。大家都是几十年的合作伙伴。

以辛普劳为例，它和麦当劳一样都是上一世纪50年代成立，双方伴在一起共同发展了70多年。1990年麦当劳开到中国，逼着辛普劳1992年跑到陕西去种土豆。【摘要】
麦当劳运用成本领先战略做了哪些工作?【提问】
亲，您好，小度在线为您解答～小度飞速的整理答案中，大约需要五分钟的时间，亲要耐心等待哦～【回答】
麦当劳运用成本领先战略做了哪些工作？【提问】
亲，其实大家都是在模仿的，互相取经的，麦当劳从低成本战略改为差异化，从理论上来说，通过差异化战略占领快餐业的餐饮市场。【回答】
肯德基，麦当劳，基本差不多，华莱士采用的还是低成本战略。从价格上占领市场。其实我觉得这个都是互相取经的，大家都是相互模仿。没看出有什么特别的战略☺️【回答】
规模复制，最好是全球化规模复制。

1. 服务型企业的规模复制，例如麦当劳。麦当劳是餐饮业当中采用成本领先战略的典型企业，它2017年销量收入227亿美元，全球37000家店。它通过全球规模复制的办法创造了庞大的采购量，然后以量制价，通过大规模采集降低采购成本。


2. 生产制造型企业的规模复制。生产制造型企业因为有典型的规模效应。大规模生产能大大摊低固定成本。

3. 新兴互联网平台的规模复制。京东、淘宝、天猫、拼多多、美团、饿了么、找钢网，各种互联网平台都通过规模超大复杂成为成本杀手。【回答】
供应链整合，最好是全球供应链整合。

麦当劳一流地段、优质服务，早餐套餐只要10元钱？它降成本只是通过以量制价，三家比价，性价比最高吗？不是的。

麦当劳的主材采购没什么三家比价，而是几十年的供应链整合。麦当劳1990年在北京开了第一家中国店，与此同时和麦当劳一起进入中国市场的还有其整条高水平的供应链。

供应了麦当劳全球马铃薯的农业公司辛普劳（Simplot）、芝加哥的面包生产商怡斯宝特（East Balt）、麦当劳冷链物流的缔造者夏晖物流（HAVI）等高质量的供应商均随着麦当劳的步伐进入中国市场。大家都是几十年的合作伙伴。

以辛普劳为例，它和麦当劳一样都是上一世纪50年代成立，双方伴在一起共同发展了70多年。1990年麦当劳开到中国，逼着辛普劳1992年跑到陕西去种土豆。【回答】
这些是小度刚刚找的一些相关资料，希望能帮助到您，谢谢您的支持，祝亲生活愉快！【回答】

5. 论述麦当劳企业的管理模式,如何取得+成功

亲您好，麦当劳企业的管理模式是以“规则与自由”为基础的。首先，它重视对员工进行培训，以使员工能够更好地理解公司的经营理念、文化和目标；其次，它强调团队合作，以便有效地实现有效的决策、协作和执行。此外，麦当劳还重视对员工的激励机制：通过不断改进奖惩机制来实施市场竞争战略、促进企业发展并保证企业长期可持续。总之，通过上述方法及其他一些手段，麦当劳得以取得成功。【摘要】
论述麦当劳企业的管理模式,如何取得+成功【提问】
亲您好，麦当劳企业的管理模式是以“规则与自由”为基础的。首先，它重视对员工进行培训，以使员工能够更好地理解公司的经营理念、文化和目标；其次，它强调团队合作，以便有效地实现有效的决策、协作和执行。此外，麦当劳还重视对员工的激励机制：通过不断改进奖惩机制来实施市场竞争战略、促进企业发展并保证企业长期可持续。总之，通过上述方法及其他一些手段，麦当劳得以取得成功。【回答】

6. 请搜集肯德基和麦当劳竞争的事例,并分析竞争的策略及其理由

亲，您好，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。二、　连锁经营落差之两大真相：连锁店的数量和质量所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自麦当劳与肯德基竞争策略分析【摘要】
请搜集肯德基和麦当劳竞争的事例,并分析竞争的策略及其理由【提问】
好【提问】
快点【提问】
亲，您好，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。二、　连锁经营落差之两大真相：连锁店的数量和质量所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自麦当劳与肯德基竞争策略分析【回答】
同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，与肯德基相比较，两者的竞争及策略都有所不同。本文从服务质量、产品质量、市场定位等方面分析了二者在中国整体发展形成较大落差的原因，以期引起国内餐饮业的思考。［关键词］争锋落差；连锁经营业态；QSCV管理模式；【回答】
事例：肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。【回答】
为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。【回答】
这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家 中国石化(行情 股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。【回答】

7. 麦当劳运用成本领先战略做了哪些工作?

您好，麦当劳对食品质量的规定、设备技术、营销和培训计划、营运须知、选址技术以及供应系统在世界范围内被当做行业的标准。公司的战略愿景“成为世界上最好的提供快速服务的餐馆”。“成为最好的”意旨：卓越的产品质量、服务等，始终比竞争对手更好的满足客户需要。【摘要】
麦当劳运用成本领先战略做了哪些工作?【提问】
您好，麦当劳对食品质量的规定、设备技术、营销和培训计划、营运须知、选址技术以及供应系统在世界范围内被当做行业的标准。公司的战略愿景“成为世界上最好的提供快速服务的餐馆”。“成为最好的”意旨：卓越的产品质量、服务等，始终比竞争对手更好的满足客户需要。【回答】

8. 麦当劳在中国市场成功的主要原因是什么

三、教育空间 1、麦当劳帮助人们建立消费观念 长期以来，中国人没有消费的观念，只是在急需时购买生活必需品。对食品卫生的要求也不高。90年代，中国人的收开始大幅度提高，在外就餐成为了一种娱乐方式。当时一个中国工人会花1/6的月收入带全家去麦当劳享受一次"西方生活方式"。同时，人们对自己的身体健康和饮食服务业的卫生水平都开始关注。1994年至1995，北京曾谣传有几十人吃油条被毒死。而2002年南京汤山的投毒案也再加上常常出现的有关传染病的传言。进一步要求人们作出一个选择：要么到卫生条件好、而又昂贵的餐馆；要么到便宜却有风险的地方凑合。吃饭地点的选择实际上成为了生活方式的选择，麦当劳这样花费稍高，但卫生条件明显优越的地点无疑是具有竞争优势的。 2、麦当劳行为方式与个人素质体现 对许多中国人来说，麦当劳是一种生活方式，人们在这里学习到了许多"美国"式的餐桌礼仪和行为方式。 每到一个新的市场，麦当劳的第一个任务是教育消费者，教他们如何点餐、如何排队。在香港，70年代以前人们不知道在公共场所（银行、购票处、快餐厅）排队。在荷兰，人们不是排队而是挤的柜台前大叫"我、我"。在法国、在俄国，如果没有服务员控制，同样的情况都会发生。 甚至于我们从小就知道的"饭前便后要洗手"，都是在麦当劳来了以后，才能真正在餐厅中实现。而时至今日，大多数中国的中小餐厅的厕所仍是抑制人们食欲的重要因素。 在这里，人们比其他地方表现得自我克制，他们低声说话，相互之间较为礼貌。1992年，北京麦当劳很少有人自己把垃圾送到垃圾箱。1994年，一些衣着时髦的年轻人学着外国人的样子自己打扫桌子。走向垃圾箱的路程，正是这些新兴的白领们显示自己"文明"的过程，因为他们知道正确的行为方式。凡勃伦在《有闲阶级论》一书中提出了"显示性消费"的概念，说明有的人在消费时，往往是为了某种荣誉，而不是满足自身生理需求。对这些白领们看来，到麦当劳吃什么是不重要的，重要的是在这里满足自己的显示欲。 正因如此，在麦当劳成为儿童们乐园的今天，我们又必须到星巴克内外才能看到那些对着一杯咖啡长时间发呆的白领们。 3、平等意识 在中国，顾客与服务员向来缺乏良性的互动。在传统中国社会中，服务员是伺候人的工作，中一种处于社会最底层的职业。以农业为本的中国人对商人向来持轻视的态度，导致了服务行业人员与顾客之间的敌对关系。一些俗语就很能说明问题："无商不奸"，有时干脆是"无奸不商"。在70年代的香港，人们对莫明其妙地向自己笑的人保持警惕。一旦有小贩在生易成功之后对顾客微笑，则顾客有被宰的感觉。解放后的大陆在长期的计划经济体制下，服务行业的态度问题一直是消费者抱怨最多，也最无力解决的问题。 然而在以美国标准进行服务的麦当劳，每一个员工都被要求向顾客微笑并道谢，对此，东方的人们感受到的更多是疑惑。Watson曾提到麦当劳莫斯科餐厅营业的第一周，餐厅派人依次告诉排队的人们，服务员对你的微笑是友好而不是嘲笑！同样，70年代的香港和90年代初的北京人都对这样麦式微笑感到过不知所措。 同时，麦当劳还告诉人们，在餐厅里大家都是平等的。这不仅表现为服务员站着为顾客服务，还表现在顾客必须自己做一些服务，如自己端餐盘和扔垃圾。 四、文娱及公共意见空间 麦当劳自身的本土化依赖于儿童。如果不能吸引儿童，麦当劳则不可能成功。在日本和香港，只有在第一代儿童有了他们自己的孩子后，麦当劳才成为"本地"餐厅。 1993年3月，一些时装艺术家选中麦当劳作为他们的表演场所，由于其服装包含政治元素和地点临近天安门、日期接近64而被公安局禁止。公安局的做法，正好证明了麦当劳从一个餐厅延伸到了成为一个公共意见的表达处。有时，麦当劳还成为了小型会议室，小商人在这里谈生意。 事实上，麦当劳也一直在致力于承担更多的公共事务。在香港，麦当劳赞助了一系列学校校园建设和大学的绿色能源研究项目，倡导建立健康社区，口号是："我们也生活在这里"。还建立了麦当劳叔叔之家，为贫困患病儿童及其家长提供"临时家园"。在北京，麦当劳给一年级新生送礼物，为学校提供奖学金。 麦当劳的目标是在中国做长期的品牌，他们的希望在于中国的第二代第三代，因此，他们的公共服务和社区渗透策略还会不断发展下去。随着麦当劳在中国地位的日益稳固，它对中国社会公共服务的介入也越来越深入。1999年，北京地区的麦当劳宣布在高考期间，各店营业时间延长到夜12点。有时，麦当劳员工还会的附近地铁站去打扫卫生。甚至于像废电池回收、公交月票销售这样的事情，由于是公众的关注热点，麦当劳也积极投身，不计报酬进行服务。 五、麦当劳对公共信息空间的掌控 在最初进入东亚市场的时候，麦当劳曾受到各地媒体的强烈批评。特别是知识分子对麦当劳的低工资、对本国饮食文化的侵略都有强烈的批判。在韩国，不少人认为吃麦当劳是一种叛国行为；在日本，有众多关于它的负面传说，70年代的日本，有人传说麦当劳是用野猫肉做的。但是在中国，几乎没有这样的说法出现。这也许与中国知识分子的美国或西方意识观有很大关系，但也不能不说麦当劳对中国的公共信息掌控能力超过许多企业。 麦当劳经常创造一些事件以引起媒体的注意，而这些报道往往又是正面的。如靠近天安门的麦当劳每天都升国旗，而且1994年国庆，还请天安门国旗护卫队的战士来升旗。这一事件经由媒体报道，立即成为了重要的新闻。 麦当劳还积极与理论界联系，把自已的管理经验、卫生原则向社会推广。研究者往往把其成功归结为："它为消费者、工人，以及经理人员提供了效率、可计算性、可预测性和可控制性。"（顾建光，1998）有的研究者则把美国社会理性化、现代化归功于麦当劳，认为许多美国青年在离开家开始真正的工作之前都喜欢到麦当劳工作，正是这种工作经验使美国青年具备了适应现代社会任何工作的能力。（《从麦当劳看世界》转引自阎云翔，1997）这种表层化的误读正是麦当劳的决策者所需要的。 结论 麦当劳介入中国社会的过程，是中国大陆公共权力让渡的过程。历史上，中国人认为公共服务是政府的职责和权利，政府对提供公共服务的权力极为看重。1976年唐山地震时，甚至拒绝国外求援组织的帮助。媒体在对慈善、社区活动等进行报道时，总会让受惠者说："感谢党，感谢人民政府。"在政府权利让渡的过程中，社会中缺少其他外源性社会资源支持，对公共空间有了更多要求的人们也只能利用像麦当劳这样较为易得的空间资源。 现在，麦当劳承担了许多以前只能由政府提供的服务，而没有让接受者表示感谢，这使很多中国人在心理上得到满足、感到了尊重。这正是麦当劳一步步在中国及东亚越来越成功的真正原因。