人力资源管理 案例分析题

1. 人力资源管理 案例分析题

你认为当地的人力资源环境如何?为什么？
案例中的当地人力资源环境不是很乐观。因为当地的劳动力虽然廉价但是大部分都是没有技能的，无法直接上岗工作必须经过入职培训和岗前培训，这样会要花费大量的时间以及资金，一些有熟练生产技能的员工都去了发达地区大打工。然而，从外部招聘员工的方面来说，由于当地地处西部，经济欠发达，生活条件较落后，要招聘到中高级的专业技术人员和管理人员有一定的难度，要留住这些技术管理者更难。其次当地属于经济欠发达地区，建公司的必要物资会比较短缺，因此需要进行较大的投资才可能建好纸膜公司。

请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在哪些优势和问题？应当如何妥善解决？
当地的非技术性劳动力充足且成本很低，对AB公司的基层劳动力来说是很好的优势，只需对其进行基础的岗前培训即可，先培训一批熟练的技工，然后再招聘生手工，让熟练工人带生手工，这样先的培训成本和管理成本可作为长期投资。 但同时，纸模公司还需要中高层的专业技术人员和管理人员，在当地的劳动力资源中很匮乏，不得不从外地引进此类人员，但是当地的经济发展以及生活条件问题对招聘此类人员有一定的阻碍。因此，可以从当地的高校提前招聘有相关能力的学生给与强化培训和优厚的待遇并签订合同，这样可以提前储备中高层管理人才；其次，还可以从有着丰富经验的老员工中选拔优秀的人员提升为管理人员；此外，也可以从外地招聘相关人员，给与优厚的待遇和薪酬，他们可以教授公司新的管理人员一些必要的管理技能，并使之熟练。

三．你认为应当采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？
首先，可以运用薪酬激励招聘和保留高级的专业技术员工和管理人员。除了提供直接的可观的薪酬之外还提供优厚的福利待遇，除此之外，还可以根据员工的长期绩效提供长期绩效薪酬，如员工持股和收益分享。精神激励也是必要的，比如舒适的工作环境和公开表扬等策略。
员工的价值观应与企业的价值观和目标相一致。建立良好的企业文化，工作环境和谐的人际关系以及互尊、互敬和谐融洽的组织气氛都是保留人员的重要因素。
此外，为那些员工提供职业生涯规划也是很重要的措施。如果企业缺少职业生涯规划,许多优秀员工就会感到迷茫,不知道下一步走向哪里。特别是企业不能保证员工终身雇佣,员工必须保持自已的“应聘能力”,一旦员工在企业内部的成长跟不上外部的发展,他们的离职就成为可能。因此，专为特殊员工安排工作并满足其个人要求也是保留员工的必要手段。如果在应聘宣传时就能提出公司为其安排的职业生涯规划，告知员工企业的晋升制度和路线，了解员工对自己的职业发展方向的定位便可以吸引到更多的相关人才来应聘。
最后，给与每个员工平等的工作机会也是极为重要的。如职业培训机会，活动参与机会。不仅能提升职业基础，还可以提高个人素质和工作效率，从而为公司做出更大的贡献，完善公司内部机制，避免员工流失。

2. 寻找人力资源管理案例分析题和答案，越多越好

某建筑公司的人力需求预测
在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测
某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示
表   公司过去12年工人数量
C	1985	1986	1987	1988	1989	1990	1991	1992	1993	1994	1995	1996
人数	510	480	490	540	570	600	640	720	770	820	840	930

结果，预测值与实际情况相当吻合。
至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。
案例2：亚实公司聪明对待离职员工
“终生交往”让人才流而不失
对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”

3. 人力资源管理 案例分析题

1没有了解这个副院长的具体工作职能和开展工作性质需要的副院长本身的素质要求和个人能力要求
2性格内向，没有成为院长与医院内部员工及情况的中间沟通桥梁作用
院长是业务能手，主要是医院内部具体事务，副院长乙要启动协调和中间作用
3岗位确定就需要合适的人才上岗，上岗的考虑是多方面衡量的，有些岗位的情商要大于智商的要求。

你是学生还是老师这种问题怎么会有标准答案呢，

4. 一道人力资源管理的案例分析题，在线等答案

如果是实际生活
我不同意顾问的意见。该顾问说得非常死板，书呆子得厉害。管理者发展计划的作用纯属胡扯，首先是企业对管理者的期望，企业看好该管理者还有价值可以开发时候，才可能培训。可现在看起来，连所谓的常务副总裁都不认为自己以及高层领导者才是做好这项工作的源泉，而是推给了一个小小的培训科主任。顾问说的是否符合企业发展我不好判断，但是肯定不符合该企业当下情形。
如果我是HR经历，靠得累，我赶紧从网上下载计划，或者上百度知道求助，然后把计划的执行和考核全部放到各主管部门，我的培训科主管负责跟进他们执行情况。该计划请高层领导签发，谁敢龇牙让老大收拾丫的。最终把这个倒霉顾问糊弄走了，让老大看到我执行并执行了计划，且该计划真的没有发挥到效果，然后我继续按照我以前的思路，对高管和领导层逐渐渗透引领团队的原则、培养主管的方法以及绩效考核中团队建设的分数权重。
管理人员的开发类型就是：花钱培训和不花钱培训。对管理人员来说，他们的开发类型不外乎自己学习琢磨、申请经费外出学习和揣摩领导意图并让工作符合领导要求。
凡是我们领导跟我说的“必须”就代表着“目前肯定做不到”但是“你丫不支持就开了你”！
高昂的热情？你丫喝高了吧！
必要的领导艺术，这哥哥念书念糊涂了！

如果是我参加考试
我同意该顾问的意见。因为针对管理团队的培养，有效地运用了管理。顾问所说的管理者发展计划，业务经理实施以及以贡献为依据，恰好就是管理基本职能的计划、组织和控制。
同样的，作为人力资源经理，我也会按照这三个职能来完成工作，即制定管理者培训工作计划、通过我的直接领导在高层拿共识，然后发文协调各部门参与者针对计划的执行进行培训，提出明确要求（具体的可量化的有一定挑战的能够实现的），最后布置我的培训科负责人跟进，每周记录并向我报告情况，每月汇总执行情况并发放和统计调查问卷，直接控制项目节奏。
根据该企业情况，我设计的管理人员开发类型有：短期学习、在职开发、决策训练、角色扮演；需要得到领导层批准的开发类型有替补训练、轮流任职、决策竞赛、敏感性训练和跨文化训练。我将在听到顾问上述回答的48小时内提交经过我部门讨论的《基层主管人员开发计划》，请领导指示。 

年轻的少校叼着烟走向一名中年的下士。
“有火儿吗？”
下士浑身乱摸。
“我找找看。”
“你就是这样和长官说话吗？再来一次！下士，有火柴吗？”
啪地一个立正：“报告长官，绝对没有！”

5. 《人力资源管理》案例分析题

第一个问题：不合理，因为违反的同工同酬的原理。
第二个问题，1、课本上有原封不动的答案。就不回答了。
            2、李总应该展开工作分析，建议用网络制取代事业部制。
下班了。不好意思了。

6. 人力资源管理案例分析题

楼上的一些观点很好,我来补充一下..

该案例即说明了人力资源管理要适应企业发展战略,当外部环境变化时,要及时应变,做好防御措施.同时,也提到了人力资源管理是一项长期工程,需以人为本,不可草率采取减员计划.应妥善处理紧缩人员状况下的人员安置问题.

如果我是秦丹,我认为可以选择采取交流的方式先安排70个毕业生在公司实习一段时间后结合公司14个分布点的需求分配人员,并为他们制定了合理的回总部工作时间表.其次,对于工作表现一般的员工可以采取减少工作时间,工资打折,并鼓励其参加岗位技能培训,培训合格后再安排相应的适合其工作的职位.

兼并重组对企业发展战略来说是一个重要的举措.合理的兼并重组可以起到资源共享,节约管理成本,共同抵御风险,经营多元化的好处.可是不合理的兼并重组,比如跨行业重组,或不对称重组却有可能产生拖垮优势企业,增加管理成本,加大财务风险的不良影响.

7. 人力资源管理案例分析题

1现代人力资源管理已经发展了很久，从简单的人事管理，到后来的人力资源管理，到现在的人力资本管理，无一不说明人力资源在越来越被现代企业重视；现在国内企业竞争之间软实力的竞争越来越重要，而一个企业中最大的变数往往是由人决定，所以做好人力资源管理，不仅能使部门的关系和谐，长远来看更能为企业节省成本，现在企业中人力资源计划已经上升到战略级，HR的工作在扩展到企业各个部门，一个优秀的人力资源管理系统更能给企业带来综合竞争力！人力资源不是科学，而是一门艺术！
2对于这个问题你问的不准确，“各类人”是讲的那些类人？我在这给你讲一讲现代人力资源管理的模型。
现代人力资源管理主要任务有这样几个：
（1）人力资源战略与规划。主要涉及调查现有的人力是否适应企业战略目标；各部门现在的人手是不是够用，哪些该退哪些部门该在招人；以及如果要进行组织改革的话，早编制人力资源规划
（2）职务分析与职务描述----要与各个部门的负责人跟当事人（有时也有专家的介入）一起分析某项职务的具体工作以及相应的职责，并要对各项工作定一个标准，用于考核（特别是在定职责范围时要注意）
（3）员工的招聘与甄选---即对空缺位置招人（可以从内部也可以从外部），这就需要所招部门的直线上级参与跟人力部的相应人员，做招聘是一项很复杂的工作，其中如何确定招聘人群跟设计问题是最具有艺术性的。
（4）员工激励---传统的的员工激励只是在金钱上的而现代的激励模式演化了很多，特别是在内在激励上，比如培训，子女教育等。
（5）员工绩效考评、薪酬审计管理等。
3 在案例中的李先生，是过于自卑了，人力资源管理是一门艺术，只有专门的人才能将它做好，其他部门只是辅助性的，我们有着相应的知识，术业有专攻，我们的门槛可能很低，但是不同人做出的水平是大大不同，所以李先生过于自卑了，另外李先生讲公司早就有了相应的薪酬管理体系，公司是不断发展的，相应的体系就要革新，很多先进的管理模式都可以引进，所以这是一个无尽的路，没有最好只有更好。而王先生的处境在企业中常见，企业中最傲的往往是销售部，最低调的往往是人力资源部，我们是吃着饭的，所以跟别人交流，替同事处理问题理所当然的，王先生应摆正自己的心态。而人力资源的重要性在问题一中已经解答过了，参考一下那个就好。

8. 人力资源管理案例分析题

从这个案例说明的是这家公司总体的人力资源管理有问题而并非招聘评估问题，招聘评估是必须的，但最重要的是公司的管理能力，一个销售经理能够拉走公司一半客户这里很明显公司在客户关系管理、人事关系管理都存在重大问题，如果不去解决这两方面的问题而是纠结在招聘评估这个点上，那么未来这样的事件将不断重演！
人事关系管理问题，应该需要和这名经理签订劳动合同、竟业协议和保密协议，通过合同协议提高对方的犯罪成本。
客户关系管理问题，需要建立企业战略层面的客户关系管理体系，通过针对性的制度设计稳定客户与公司的共赢关系，有这样体系的公司，不会因为一个经理的出走就造成顾客资源的流失，毕竟顾客关注的是产品与服务，更直观的说顾客关注的是谁能带给他们利益，客户跟随销售经理流失就说明企业在与客户关系的利益关系处理上存在着重大的分歧。