内部控制的前提是风险评估对不对

1. 内部控制的前提是风险评估对不对

不对，控制环境是内部控制的基础前提，风险评估是企业的安全屏障，控制活动与信息系统是企业维持正常运行的基础，对控制的监督则是检验内部控制是否有效的重要渠道。
控制环境是内部控制的基础，改善控制环境刻不容缓。公司高管的权力越集中，内部控制实施的有效性越容易受到权力结构的冲击从而“摆设性”越强。因此企业必须以组织目标为导向，建立权责分明、沟通顺畅、合作有效协调体制。

企业内部控制的建议
提高控制效率，控制活动是内部控制的核心内容，每个企业都应当重视控制活动的运行效率，确保内部控制管理职能得以实现。企业可以根据自己的行业特点以及所处的市场环境，因地制宜地为自己制定有效而符合实际的控制活动，并根据风险应对策略对各种经营活动实施控制。
企业不仅要完善职务分离、实物控制、授权与审核、财产保护等活动，更应当注重预算控制。企业要全面实施预算管理，明确各部门在预算管理中的权利与义务，使预算具有规范性、有效性、强制约束性。

2. 风险评估和内部控制的关系

风险评估是内部控制的一个环节，完整的内部控制流程包括识别风险、评估风险、控制措施、信息交流与沟通、监督等。
因此，只有经过风险评估，才能确定风险有多大，是否能承受，需要进行什么样的控制等后续工作。

3. 实施内部控制的具体方法是风险评估对吗

您好，个人认为实施内部控制的具体方法是风险评估。
扩展资料：
行政事业单位经济活动具有很强的政策性、专业性和技术性，财务科单独难以完成这项工作，所以，风险评估小组应该是一个在单位领导统一领导下、由各项经济活动的关键岗位工作人员及技术专家组成的跨部门联合工作小组。单位经济业务活动风险评估工作由风险评估小组具体组织和实施，风险评估小组可以由财务科，如果也可以由办公室牵头，一把手或分管财务的领导担任组长，负责统筹、协调各业务部门积极配合风险评估工作。风险评估是内部控制建设工作的一部分，为实现内部控制建设工作的统一领导，提高工作效率，风险评估小组的日常工作可以由内部控制工作小组承担，但不能由评价与监督小组承担，因为风险评估属于内控建设执行层面的活动。

4. 企业内部控制建设中风险评估的程序是什么？

1．制定企业内控管理程序，或者运营管理程序 。
2．评估检查企业的授权管理系统 。
3．潜在利益冲突调查 。
4．编制年度内控审计指导，实施内控审计 。
5．组织风险评估 。
6．内控问题调查（ICRQ）。
7．舞弊渎职等行为调查 。
8．评价考核内控工作 。
9．参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议 。
10.组织保险业务 。
11.培训企业高级管理人员 。
12.内控工作报告 。
过程中要注意的几点：
1．与企业战略目标保持严格一致 。
2．明确实现目标的具体标志 。
3．基于企业实际需要的准确定位 。
4．明确内控工作理念 。
5 .内控战略目标确定过程必须经过所有者或绝大多数核心管理层的批准和确认。

5. 内部控制方法与风险评估

一、地勘单位风险评估流程
（一）定期评估机制的建立
地勘单位在风险评估过程中要考虑外部环境和内部条件的变化，建立经济活动风险定期评估机制，对经济活动存在的风险进行全面、系统和客观评估。经济活动风险评估至少每年进行一次；外部环境、经济活动或管理要求等发生重大变化的，应及时对经济活动风险进行重估。
（二）成立组织机构
该机构主要明确以下几个问题：其一，谁牵头建设内部控制制度体系？其二，谁参与内部控制制度体系的建设；其三，谁监督内部控制制度的执行、落实？
地勘单位开展经济活动风险评估应当成立风险评估工作小组，单位领导担任组长。经济活动风险评估结果应当形成书面报告并及时提交单位领导班子，作为完善内部控制的依据。地勘单位内部控制制度建设组织与方法流程，如图22-1所示。

图22-1 地勘单位内部控制组织与方法流程图

二、地勘单位内部控制方法
（一）不相容岗位相互分离
不相容岗位是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的岗位。事业单位不相容岗位分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。
例如，仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则应由会计人员负责。假设：A—采购申请；B—采购审批；C—采购验收；D—费用支付申请；E—费用支付审批；F—应付账款的审批；G—应付账款的入账。不相容岗位如表22-1所示。

表22-1 不相容岗位情况表

注：×表示不相容职责；○表示相容职责。
合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。
（二）内部授权审批控制
地勘单位内部授权批准控制是由单位权力机构或上级管理者明确规定有关业务经办人员的职责范围和业务处理权限与责任，使所有的业务经办人员在办理每项经济业务时都能事先得到适当的授权，并在授权范围内办理有关经济业务，承担相应的经济责任和法律责任。地勘单位的内部授权审批控制要求明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。地勘单位的相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。
内部授权批准控制要求地勘单位规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限。各级管理人员在其职责范围和业务处理权限以内，不需请示便可处理业务，这样可以尽快地进行业务处理，避免发生推诿的现象。同时，授权控制也要求明确各级管理人员所承担的责任，使他们对自己的业务处理行为负责，以加强工作的责任心。
地勘单位内部授权控制可以分为一般授权和特殊授权。一般授权是授予单位有关人员处理正常范围内的经济业务的权限：特殊授权是授予单位有关人员处理超出一般授权范围的特殊业务的权限。
（三）归口管理
归口管理是指按单位赋予的权利和承担的责任、各司其责，按特定的管理渠道实施管理。地勘单位归口管理的目的是为了防止重复管理、多头管理，即要求该管的一定要按责任划分管好，不要缺位；不该管的不要乱干预；超出责任权限范围的，不要越位管理。地勘单位应根据本单位实际情况，按照权责对等的原则，采取成立联合工作小组并确定牵头部门或牵头人员等方式，对有关经济活动实行统一管理。
（四）预算控制
预算控制是指通过编制预算并以此为基础，执行和控制地勘单位经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。预算控制通常根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各部门活动，以保证组织经营目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。地勘单位应该强化对经济活动的预算约束，使预算控制贯穿于单位经济活动的全过程。
（五）财产保护控制
地勘单位应该建立资产日常管理制度和定期清查机制，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保资产安全完整。
（1）资产记录。地勘单位应妥善保管涉及资产的各种文件资料，避免记录受损、被盗、被毁。对重要的文件资料，应当留有备份，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要；
（2）定期盘点和账实核对控制。地勘单位应定期对实物资产进行盘点，并将结果与会计记录进行比较。盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度；
（3）实物保管控制。财产保护控制要求地勘单位严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。一般况下，地勘单位对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产，必须限制无关人员的直接接触。
（六）会计控制
建立健全本单位财会管理制度，加强会计机构建设，提高会计人员业务水平，强化会计人员岗位责任制，规范会计基础工作，加强会计档案管理，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。
（七）单据控制
要求单位根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程，在内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。
（八）信息内部公开
信息内部公开是指地勘单位向单位内部公开或开放自己所拥有的信息，使其他个人或部门可以基于任何正当的理由、采用尽可能简便的方法获得上述信息。地勘单位应建立健全经济活动相关信息内部公开制度，根据国家有关规定和单位的实际情况，确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。
地勘单位信息内部公开制度在一定程度上能够抑制单位内部腐败的发生，进而实现事业单位内部控制与管理的有效性。
三、地勘单位层面及业务层面风险评估关注重点
（一）单位层面风险评估重点内容
事业单位进行单位层面的风险评估时，应当重点关注内容见表22-2。

表22-2 单位层面风险评估关注点


续表

（二）业务层面风险评估关注重点
地勘单位进行经济活动业务层面的风险评估时，应当重点关注对预算控制与管理、收支控制与管理、政府采购控制与管理、资产控制与管理、建设项目控制与管理、合同控制与管理等情况实施的评估。
具体见表22-3。

表22-3 业务层面风险评估关注点

6. 内部控制中风险评估的可行途径

Home内部控制风险评估工作实施步骤和流程

POSTED ON 2021年12月9日
风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进行风险排序，制订相应的风险解决方案和整体策略。这个概念包含两层意思：一是经过分析论证与评价，在各种方案中选择的最优方案，二是这是一个整体的方案。风险应对策略一般有四种：风险规避、风险降低、风险分担和风险承受。

一、风险规避

风险规避是单位对于超出可承受能力和水平的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。

可做可不做的业务活动，如果风险太大，一旦出现问题承受不了，或者带来很大的麻烦，那就采取风险规避的策略，不如放弃或者停止该业务活动。比如，前几年很多人投资P2P，回报高，风险大，一旦平台跑路投资者血本无归，所以，这种风险最好的应对策略就是风险规避，不投资就没有风险了。


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二、风险降低

风险降低是在权衡投入资源（人员、资金等）和取得效果之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在能力和水平可以控制的范围之内的策略。

风险降低的内涵有两方面：一是控制可能导致风险的因素，减少风险的发生，比如，为防止采购经办人与供应商串通，采购物资不符合合同要求，可成立验收小组严格实施验收，根据不相容岗位相分离原则，采购经办人不能担任验收小组的负责人，或者采购经办人不参与验收。二是设置应急机制，一旦发生风险，通过应急机制降低风险损害程度，也就是要做好危机管理了。

对于职责范围内的、必须要做的业务活动，首先应该考虑风险降低的策略。通过制定和实施各种管控措施，能有效避免风险事件的发生最好，如果这一关没挡住，还有一个补救办法，那就是启动危机处理方案。

三、风险转移

风险转移也成为风险分担，是单位借助外部专业机构，采取业务分包、购买保险等方式，将风险控制在能力和水平可以控制的范围之内的策略。

风险转移并不是消灭风险，而是把风险的影响和责任转嫁给第三方，通常需要与第三方签订合同，并支付费用作为承担风险的报酬。在单位应用比较多的风险转移措施是购买商业保险和政府购买服务。比如单位内控建设，由于单位缺乏专业人员，各部门平时工作比较繁忙，以单位自身的能力和水平建立的内控体系很可能不规范、不标准，不符合《内控规范》的要求，从小处说，经不住财政部门的检查，往大处说，无法达到防范和控制风险的目的，所以，聘请第三方专业咨询机构参与单位内控建设，可以起到分担风险的作用。

四、风险接受

风险接受是单位对能力和水平可控制范围之内的风险，在权衡投入资源（人员、资金等）和取得效果之后，不准备采取控制措施以降低风险或者减轻损失的策略。

风险接受只限于个别经济活动，虽然是“认了”的态度，但不是不作为，应该制定应急方案或计划，风险一旦触发，立即启动执行。

对于超出单位职责或者在职责边界的业务活动，如果单位确实完成不了，风险较大，那就风险规避，不做就是最好的选择。职责范围和能力水平之内的业务活动，应该采取积极的风险应对措施，主要是风险降低、风险转移，当然应用最多的还是风险降低。对于职责范围之内，有能力解决但解决的成本比较高，不解决的话损失也不大，那就接受吧，但要制定好应急预案，以免因小失大。

会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。

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7. 内部控制风险评估基本流程

答：亲亲您好，一、建立工作机制行政事业单位经济活动具有很强的政策性、专业性和技术性，财务科单独难以完成这项工作，所以，风险评估小组应该是一个在单位领导统一领导下、由各项经济活动的关键岗位工作人员及技术专家组成的跨部门联合工作小组。单位经济业务活动风险评估工作由风险评估小组具体组织和实施，风险评估小组可以由财务科，如果也可以由办公室牵头，一把手或分管财务的领导担任组长，负责统筹、协调各业务部门积极配合风险评估工作。风险评估是内部控制建设工作的一部分，为实现内部控制建设工作的统一领导，提高工作效率，风险评估小组的日常工作可以由内部控制工作小组承担，但不能由评价与监督小组承担，因为风险评估属于内控建设执行层面的活动。单位对经济业务活动和权力运行的风险评估每年至少进行一次，第一次风险评估是最复杂的最重要的，在设计编写手册之前的评估要尽可能的全面、细化，形成风险数据库，按照财政部的要求，单位每年都应该开展风险评估工作，需要在第一次风险评估数据库基础上进行调整。每年度的风险评估侧重于经济活动的变化部分，如果外部环境、经济活动或者管理要求等发生重大变化，应当及时对经济活动风险进行重新评估。对于某些高风险经济活动开展不定期评估，建立专门的风险预警机制，以便有效的防范和管控风险。二、风险识别和分析风险识别是对单位面临的各种不确定因素进行梳理，采取问卷调查、小组讨论、专家咨询、情景分析、访谈等方法识别风险并进行必要的筛选、提炼、对比、分类。单位层面的风险识别主要从组织、机制、制度、岗位和信息系统入手；业务层面的风险识别从梳理业务流程、明确业务环节入手。风险分析的目的是对识别的风险进行排序，确定内部控制需要重点关注和优先控制的风险点。在内部控制建设初期，单位管理基础都比较薄弱，通过风险评估识别的风险一般都有几百个甚至上千个，单位很难面面俱到的对这些风险采取同等程度的管理措施，根据管理学中的“二八原则”，决定结果的往往是关键的少数（20%），这就需要进行风险分析工作，从风险发生的可能性和风险影响程度两个维度，确定风险等级，以便能正确制定相应的风险应对策略，在内部控制建设初期阶段，一般是针对“极大级”和“重大级”风险采取重点管控措施即可。【摘要】
内部控制风险评估基本流程【提问】
答：亲亲您好，一、建立工作机制行政事业单位经济活动具有很强的政策性、专业性和技术性，财务科单独难以完成这项工作，所以，风险评估小组应该是一个在单位领导统一领导下、由各项经济活动的关键岗位工作人员及技术专家组成的跨部门联合工作小组。单位经济业务活动风险评估工作由风险评估小组具体组织和实施，风险评估小组可以由财务科，如果也可以由办公室牵头，一把手或分管财务的领导担任组长，负责统筹、协调各业务部门积极配合风险评估工作。风险评估是内部控制建设工作的一部分，为实现内部控制建设工作的统一领导，提高工作效率，风险评估小组的日常工作可以由内部控制工作小组承担，但不能由评价与监督小组承担，因为风险评估属于内控建设执行层面的活动。单位对经济业务活动和权力运行的风险评估每年至少进行一次，第一次风险评估是最复杂的最重要的，在设计编写手册之前的评估要尽可能的全面、细化，形成风险数据库，按照财政部的要求，单位每年都应该开展风险评估工作，需要在第一次风险评估数据库基础上进行调整。每年度的风险评估侧重于经济活动的变化部分，如果外部环境、经济活动或者管理要求等发生重大变化，应当及时对经济活动风险进行重新评估。对于某些高风险经济活动开展不定期评估，建立专门的风险预警机制，以便有效的防范和管控风险。二、风险识别和分析风险识别是对单位面临的各种不确定因素进行梳理，采取问卷调查、小组讨论、专家咨询、情景分析、访谈等方法识别风险并进行必要的筛选、提炼、对比、分类。单位层面的风险识别主要从组织、机制、制度、岗位和信息系统入手；业务层面的风险识别从梳理业务流程、明确业务环节入手。风险分析的目的是对识别的风险进行排序，确定内部控制需要重点关注和优先控制的风险点。在内部控制建设初期，单位管理基础都比较薄弱，通过风险评估识别的风险一般都有几百个甚至上千个，单位很难面面俱到的对这些风险采取同等程度的管理措施，根据管理学中的“二八原则”，决定结果的往往是关键的少数（20%），这就需要进行风险分析工作，从风险发生的可能性和风险影响程度两个维度，确定风险等级，以便能正确制定相应的风险应对策略，在内部控制建设初期阶段，一般是针对“极大级”和“重大级”风险采取重点管控措施即可。【回答】

8. 内部控制的风险评估和财报分析的哪个能力有关

3、控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内；

4、信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通；

5、内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进【摘要】
内部控制的风险评估和财报分析的哪个能力有关【提问】
你好，关于你的问题我认为1、内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、人力资源政策、企业文化等；

2、风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略；【回答】
3、控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内；

4、信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通；

5、内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进【回答】
希望能够帮助到你，祝你生活愉快【回答】