企业如何进行组织结构设计

1. 企业如何进行组织结构设计

企业的组织结构对于企业日常的运营管理是非常重要的。卓普利特在行动学习项目中，接触过很多各种各样的企业，大到国企、世界五百强，小到私企、小工厂，每一家企业的组织结构都不相同。有的结构比较好，各层级人员设置和编排都很合理，有的则不尽如人意。卓普利特在企业管理培训中有着多年组织结构设计与优化的实践，正好前段时间在对一家客户进行定岗定编的培训管理时，期间发现该公司的组织结构实在是太过混乱，于是就想针对企业组织结构这方面的话题做一番阐述。
这个客户的主营业务主要有两个，设计生产制造销售于一体，一个三轮电动车，一个是三轮摩托车。公司表面上是以集团的形式存在，两个业务独立成两个事业部。先提及其中一个事业部的组织结构如下。两个事业部的组织结构基本上相同。
在事业部之上还有集团总部，设置了综合中心、采购中心、营销中心、服务中心等职能机构。初看这个事业部的组织结构，似乎并没有什么特别的问题。但细究下去，就会发现里面的很多问题。这些问题也是一个企业在进行组织结构设计与优化过程中都会遇到的。具体到这个公司，其组织结构的问题存在以下几个方面。
1.职能缺失。各事业部都没有设置独立的综合管理部，用于管理事业部的人事、劳资、行政等，但在事业部的下面各个部门，却又存在着综合管理部，这就使得集团的综合中心在传达指令时出现断层。同时由于中间出现断层，造成集团的综合中心人员配置很强，而各三级的综合科人员的配置则很弱。
2.职能没有统一。工艺职能是放在各车间下面的综合科里面，而在制造中心却又没有一个统一的工艺部门，可以用于协调各个车间的工艺活动，从而造成人员不能协同工作。
3.跨领域兼职的情况。设置职能部门的主要目的是为了培养专业化的分工。在同一个中心下面的负责人兼职另一个部门，已经是不太合理的一种情况。但该公司下面部门的负责人还兼职管理另一个事业部下面的部门。例如，事业部1的制造中心负责人还同时管理着事业部2的制造中心;更加令人难以接受的是，事业部1中的制造中心下面的设备部的负责人，还兼职另一个事业部2中的制造中心下面的设备部负责人。这已经无法用不合理来形容这种现象了。

4.权力的设置问题。下面一个工人的离职，除了生产科负责人要签字确认外，还需要由所属车间负责人、本领域综合办负责人、制造中心负责人签字确认，这还不够，还需要集团人力资源部的副职和正职都要签字确认。在一个组织结构中，是否需要设置这么复杂的控制流程。企业总是再谈效率的问题，但这已经人为的造成了效率的低下。
5.还有很多其它的问题，例如，部门设置、管理幅度、组织层级、副职配置、人员比率等等，也都存在这样那样的问题。
以上这些现象在一个企业的组织结构设计中或多或少都会存在。想要找到这些现象的解决思路，首先就要了解什么是组织结构。按照明茨伯格的观点，所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来以便实现组织的最终目标。从这个角度来说我们可以将一个组织的结构简单的定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
这一定义说明：组织结构的本质是员工的分工协作关系，是实现企业目标的一种手段，其内涵是人们在职、责、权方面的一种体系。所以组织结构又可简称为权责结构。这个结构体系由很多的内容构成，包括部门设置的原则即组织的横向结构、部门之间的分工、部门之间的协作、人员的配置、责任与权力的配置、汇报关系、层级结构即组织的纵向结构等等。
而组织结构一旦确定，运行与协调方式也就确定了。企业是一个组织，它的制度化、规范化运行需要一个组织结构的支撑。一个企业所选择的组织结构取决于单个要素或者是多个要素的组合，包括企业所处的行业、规模、生产技术特点、企业设定的战略目标、以及所面临的外部竞争环境等客观条件。
所有这些要素都会影响到企业的组织结构设计与优化和调整，一个组织结构不适用、不合理的企业是难以有效运行的。很多企业内部出现运营不畅的情况，很有可能就是因为组织结构出现问题造成的。

2. 如何设计公司的组织结构

组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。
对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。

3. 公司组织结构的设计？

公司组织结构根据实际情况写即可。
公司的组织结构通常如下：
1、根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。
2、根据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制等其他组织结构。
为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限责任公司内部组织结构由：股东会，董事会(或执行董事)，监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。

四大结构：
组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

4. 如何设计贵公司组织结构以及安排职位和人员

【摘要】
如何设计贵公司组织结构以及安排职位和人员【提问】
【回答】

5. 如何进行组织结构设计

转载以下资料供参考

组织机构设计原则
在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：
任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
专业分工和协作的原则
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语
有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
集权与分权相结合的原则
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
稳定性和适应性相结合的原则
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
7组织机构设计程序
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
(2)企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。

6. 如何进行企业的组织设计

无论是外资、合资、国营、集体、私营企业，还是有限责任公司、股份有限公司，在企业的销售业绩取得历史性突破，企业发展蒸蒸日上之际，老总们发现内部管理不再顺畅，效率低下，于是乎修正管理制度，调整人事任命，甚至广聘贤良，但运行一段时间后，效果依然不佳，企业仍然存在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余，或高度集权，事事亲力亲为；或充分放权，相信水到渠成；或借助于管理顾问公司，依靠专家意见解决管理方面的问题。
大道博一认为：随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型（见附件）。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，大树的发展前景可想而知。
从我们给一些企业所提供的顾问服务看，系统性地重新设计能为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合；而就事论事解决企业某一方面的问题，虽然当时能起到一定作用，但运行一段时间后，常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。
在为企业进行组织结构设计所获得的有限经验里，我们提炼了一些相对共性的东西，作为进行组织结构设计前的设计原则：
一、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
二、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
三、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
四、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
五、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
六、适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
七、强制原则

7. 如何进行组织结构设计

1、通过分析企业的环境、规模、战略目标以及信息沟通等方面因素，从而选择出适合本企业的结构模式。
2、依据选择的结构模式，结合企业业务价值链分析，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、接下来就是制定不同部门的结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门串联和组合起来，形成整体的特定结构。
5、根据外界环境的变化对组织结构进行不断调整。

8. 能不能为这个公司设计一个合适的组织结构？

这是一个管控的问题。下属三个超市有有供、销、存、管理等权利，这说明权利还是挺大的。
上述问题中“年收入870万元以上。但超市年终盘亏51万元，差价流失30万元，损失率达9.31%；超市人员重复采购报销金额达15万元以上；管理费用金额达184万元，管理费用销售比率为21.14%”种种结果，其实用一句话概括就是“要集中管理，做好资源共享” 

因而，首先分清权责。批发公司与超市各自的定位和职责是什么。建议—— 

1、批发公司统一采购权；
2、费用审批设定审批权限；
3、财务可以采用设立类似“中央银行的方式”，当天收入除周转金外，全部调回批发公司账户；
4、主管以上人员招聘统一。
这样的话，超市其实就是日常经营管理了，可以避免上述问题。当然，管理也不能太“死”，要给超市一定的权利。但是权责必须明晰。