销售人员薪酬管理办法

1. 销售人员薪酬管理办法

销售型公司薪酬和提成如何分配

2. 销售管理制度、年薪制

　　公司经营管理者年薪制考核管理办法
　　第一章  总则
　　第一条 为规范XXX公司（以下简称"公司"）经营班子的管理与考核，完成 业绩考核目标，根据公司实际情况，制定本办法。
　　第二条 经营班子业绩考核的目的是建立和完善公司的激励和约束机 制，充分调动经营班子的积极性、主动性和创造性，提高经营管理效 率，确保董事会（董事长）与公司（总经理）签订的《资产经营目标 责任书》《安全生产目标责任书》《党风廉政建设目标责任书》中各 、 、 项指标的顺利完成及公司《管理大纲》的有效实施。
　　第三条业绩考核管理遵循的基本原则
　　（一）经营班子成员收入水平与企业规模和经营业绩、工资总额挂钩 的原则；
　　（二） 经营班子薪酬分配制度与本公司员工工资分配制度相结合的原 则； （三）效率优先、兼顾公平，先考核，后兑现的原则。
　　第四条  实行业绩考核制度后， 董事会可以根据业绩完成情况对经营班 子设立特殊奖励。
　　第二章  考核指标体系及评分标准
　　第五条  业绩考核指标包括四项，即资产经营、安全生产、党风廉政建 设、基础管理。资产经营、安全生产、党风廉政建设以所签年度责任 书的考核指标为准，基础管理考核按照《管理大纲》及其实施考核细 则进行。资产经营、安全生产的考核指标根据董事会批准的年度经营 计划确定， 资产经营实际指标的计算以会计师事务所审计后的年度合 并财务报表 （归属母公司的所有者权益， 不含少数股东权益） 为依据。
　　第六条  业绩考核标准总分为 100 分， 总经理的四项业绩考核指标的权 重分别为 55：20：10：15，完成考核指标目标值的得满分，未完成 或超额完成考核指标目标值的按考核结果计算实际得分。
　　第七条  资产经营目标根据《资产经营业绩考核细则》《资产经营目标 、 责任书》考核，计算实际得分；安全生产目标根据《安全生产业绩考 核细则》 、 《安全生产目标责任XX公司经营管理者年薪制考核管理办 法书》考核，计算实际得分；党风廉政建设目标根据《党风廉政建设 业绩考核细则》《党风廉政建设目标责任书》考核，计算实际得分； 、 基础管理根据《管理大纲实施考核细则》考核，计算实际得分。各项 考核细则详见附件一至四。第三章责任书的签订和考核方式
　　第八条  《资产经营目标责任书》《安全生产目标责任书》《党风廉政 、 、 建设目标责任书》 ，经董事会批准后，以责任书的形式确定和落实经 营班子年度业绩考核目标。第九条业绩考核采取年初确定目标、年末 考核兑现的方式进行。
　　第三章  考核结果的奖罚
　　第十条  经营班子年度业绩考核结果， 将作为对经营班子奖励惩处和聘 任和解聘的重要依据，并与职工的经济利益直接挂钩。
　　第十一条  考核年度出现下列情况之一，实行一票否决制，绩效年薪不 予兑现：
　　（一）发生有管理责任的重大及以上人身死亡事故；
　　（二） 发生重大职务犯罪或单位犯罪造成社会影响较大的案件；
　　（三）外部审计和检查查出重大违纪问题，被罚没金额在 80 万元以 上；或因决策失误给企业造成直接经济损失在 100 万元以上；审计检 查查出并经董事会落实， 虚报、 瞒报考核指标完成情况的。
　　（四）董事会决定的其它不予兑现事项。
　　第十二条  经营班子年薪标准及年薪兑现标准
　　（一）经营班子包括总经 理、副总经理、财务总监、董事会秘书。副总经理、财务总监的年薪 标准＝总经理年薪标准×70%。
　　（二）党委书记、纪委书记、工会主席参照经营班子年薪标准制定党 委书记兼企业副总经理的年薪标准=总经理年薪标准×90%； 专职党委 书记的年薪标准=总经理年薪标准×80%； 纪委书记兼工会主席的年薪 标准=总经理年薪标准×70%；
　　（三）年薪由基本年薪和绩效年薪构成。其中：基本年薪占 50%，绩 效年薪占 50%。 基本年薪按月平均发放， 绩效年薪根据支付时间不同， 分为当期支付绩效年薪和延时支付绩效年薪（以下简称"延时年薪"） 两部分。 当期支付绩效年薪为绩效年薪的 85%， 延时年薪按绩效年薪 的 15%计提，每满三年，经审计无重大问题后兑现支付，并按照三年 期银行存款利率支付利息。 宁夏英力特化工股份有限公司经营管理者 年薪制考核管理办法，如任期届满或任职调动，审计时发现重大隐性 损失，经董事会研究，视情况予以扣减未兑现的延时年薪。若审计无 重大问题，则按规定全额兑现延时年薪。
　　（四）绩效年薪实行百分制考核，考核结果按实际考核得分数计算， 即：实际绩效年薪=绩效年薪/100×实际考核得分；经营班子、党、纪 委书记、 工会主席实际年薪=基本年薪+实际绩效年薪
　　（五）当期兑现年薪最高不得超过年薪标准的 1.5 倍，实际年薪超出 当期，兑现年薪的部分将在以后年度内以丰补欠。
　　（六）经营班子及党委书记、纪委书记、工会主席的年薪按照具体收 入和支出设置明细帐目单独核算。 延时年薪分别设立个人帐户进行管 理。
　　第四章  考核管理
　　第十三条 公司董事会设立薪酬与考核委员会， 负责拟定公司总经理 考核标准及考核，并对其他经营管理者的考核结果进行审核。董事会 薪酬与考核委员会或授权公司相关职能部门组成经营班子业绩考核 管理小组，负责对公司经营班子依照本办法进行考核和管理。
　　第十四条 公司财务部是资产经营业绩考核的责任部门，企业管理 部、人力资源部是资产经营业绩考核的配合部门。主要负责制定《资 产经营目标责任书》 、并按附件一《资产经营业绩考核细则》进行考 核，计算出考核得分及提出考核意见。
　　第十五条 安全监察部是安全生产业绩考核的责任部门， 主要负责制 定《安全生产目标责任书》 ，并按附件二《安全生产业绩考核细则》 进行考核，计算出考核得分及提出考核意见。
　　第十六条 党群工作部 是党风廉政建设业绩考核的责任部门，人力资源部、企业管理部、财 务部是党风廉政建设业绩考核的配合部门。主要负责制定《党风廉政 建设目标责任书》 ，并按附件三： 《党风廉政建设业绩考核细则》进行 考核，计算出考核得分并提出考核意见。基础管理考核按附件四的规 定进行考核管理。
　　第十七条 经营班子业绩考核管理小组， 将考核结果送交公司董事会 薪酬与考核委员会审核，并提交董事会审议，经营班子年薪当期兑现 金额以董事会审议通过的考核结果兑现。
　　第五章  附则
　　第十八条 责任期内考核指标的调整， 按本办法及附件的有关规定执行。宁夏英力特化工股份有限公司经营管理者年薪制考核管理办法)
　　第十九条 在一个年度内任职发生变动的经营班子成员， 按照任职期限 分别建档；以董事会决议通过的时间为准。
　　第二十条  经营班子业绩考核管理小组应严格公正地按本办法对经营 班子进行考核，如发现违纪者，按有关规定处理。
　　第二十一条 经营班子按本办法领取年薪后， 不再另行享受公司内部 的工资、奖金、津贴等工资性待遇；其社会保险缴费基数以不低于年 薪标准计算，以实际兑现年薪依法缴纳个人所得税。
　　第二十二条 本考核管理办法解释权属公司董事会。
　　第二十三条本考核管理办法经公司第四届董事会审议通过，自 2008 年 1 月 1 日起执行。
　　附件 一、 《资产经营业绩考核细则》
　　二、 《安全生产业绩考核细则》
　　三、 《党风廉政建设业绩考核细则》
　　四、 《管理大纲实施考核细则》
　　附件一：资产经营业绩考核细则
　　第一条为保证公司业绩考核目标的全面实现， 根据经营班子业绩考核 管理办法的有关规定，结合公司资产经营管理实际情况，特制定本细 则。
　　第二条资产经营考核期应与会计年度一致。 薪酬与考核委员会根据公 司具体情况设置相应的资产经营考核指标并进行考核。
　　第四条董事长与公司总经理签订《资产经营目标责任书》 ，明确资产 经营考核目标值。
　　第五条 资产经营考核采取百分制方式进行计算， 其计算权重为业绩考 核标准总分的 55%。
　　第六条公司财务部负责资产经营考核的日常管理 工作，企业管理部、人力资源部配合生产经营部进行考核。
　　第七条资产经营考核目标签订后，原则上不予调整，如出现下列情况 时，应于当年 10 月底前将所需调整指标报董事会批准后，按规定程 序对年度考核目标作相应调整：
　　1、电价、燃料价格变动时；
　　2、原盐、煤炭、白灰价格在年度成本中综合平均变动超过 3%时；
　　3、综合平均销售价格变动超过 1%时；
　　4、不可抗力因素发生时；
　　5、业绩考核管理小组认定的其它调整因素。每年年终经营班子业绩 考核管理小组按照《资产经营目标责任书》签订的目标组织考核，按 本办法附表 《资产经营责任制考核评分标准》 中的评分标准进行打分。
　　第九条公司于每年 10 月底前将下一年度的资产经营考核目标建议值 上报董事会，并按通过后的经营计划进行调整。经营考核目标建议值 原则上不低于前三年实际完成值的平均值，且应好于上一年度。董事 会与公司签订的《资产经营目标责任书》 ，将作为资XXX公司经营 管理者年薪制考核管理办法产经营考核目标。
　　第十条经营班子业绩考核小组对公司的资产经营考核结果将作为领 导经营班子任期内工作业绩的主要考核内容之一， 并记入考核档案。
　　第十一条公司按签订的《资产经营目标责任书》中的内容，明确考核 管理的责任部门及责任人，并切实加强对资产经营考核工作的管理， 以确保资产经营考核工作的顺利进行。 对于弄虚作假的将追究其部门 负责人的责任。
　　附件二：安全生产业绩考核细则
　　第一条安全生产业绩考核实行年度考核。 按照经营班子业绩考核管理 办法有关规定进行兑现。
　　第二条安全生产业绩考核采用百分制，完成安全生产业绩得 100 分。 其计算权重为业绩考核标准总分的 20%， 最高得分为 100 分， 最低分 为 0 分。
　　第三条安全生产业绩考核内容分为两部分，即安全目标和综合管理。 其中： 安全目标计算权重为安全考核总分的 40%， 综合管理计算权重 为安全考核总分的 60%。
　　第四条发生各类事故时的处罚，按照公司有关规定执行。
　　第五条任何部门和个人不得隐瞒事故、违规降低事故定性等级、违规 确定事故归属， 如发生以上情况除按有关规定追究有关责任人的责任 外，综合管理部分考核为零分。
　　附件三：党风廉政建设业绩考核细则
　　第一条为保证党风廉政建设责任制在公司的贯彻执行，根据《XX公 司党风廉政建设责任制考核办法》 ，制定本考核细则。
　　第二条党风廉政建设责任制的检查考核坚持谁主管、 谁负责和客观公 正、实事求是的原则。
　　第三条党风廉政业绩考核结果与公司"经营班 子业绩考核管理办法"兑现挂钩，作为对公司领导的业绩评定、奖励 惩处和提拔任用的重要依据。
　　第四条党风廉政建设责任制的考核采用公司自查与上级检查、 日常检 查和年度考核相结合的方式进行，并广泛听取广大干部员工的意见。 第五条公司党群工作部应于每年年底对廉政建设工作情况进行检查， 并写出自查报告。
　　第六条公司纪委会同有关部门，对自查自评情况进行审核，并结合党 风廉政建设和反**各项具体工作完成情况及年中、年底的检查结果， 对公司做出综合评价。
　　第七条公司党群部对公司执行党风廉政建设责任制情况按附表的考 核内容进行考核。
　　第八条 在年度党风廉政建设责任书执行阶段内发生、 发现的案件和问 题，属考核范围。
　　第九条 案件、问题的发生不在同一年度的，考核时以案件的发现时间 作为考核的基准时间， 但要同时追究案件和问题发生时有关领导的责 任。案件、问题的发现和查结的时间不在同一年度的，原则上以发现 时间作为考核基准时间。
　　第十条党风廉政建设业绩考核实行百分制， 其计算权重为业绩考核标 准总分的 10%。各项分值扣完为止，不倒扣分。严重违纪是指给予党 纪、政纪处分的。
　　第十二条考核得分 90 分以上的，成绩评定为"优秀"；80 分及以上， 不满 90 分的，成绩评定为"良好"；70 分及以上，不满 80 分的，成绩 评定为"合格"；60 分及以上，不满 70 分的，成绩评定为"基本合格"； 不满 60 分的，成绩评定为"不合格"。

3. 销售员工奖惩制度

　　每一个公司在为销售人员制定各方面的规章制度时，奖罚制度是重要的一项，有效的奖罚制度可以更好地激励员工的销售业绩等，以下是详细的销售人员奖罚制度的范本，可供参考。
　　
　　为更进一步促进职员积极性，提升人员品质，让公司形象效益与职员利益挂勾，做到该奖则奖、该罚则罚，以让达到人员同公司共同成长的目的，特订立如下奖惩制度：
　　
　　（一）奖励制度：分为表扬、奖励、晋级、晋职。
　　
　　1、表扬：对平常工作表现积极、能按时、按质、按量完成工作任务，勤恳踏实，无不良记录、有表率带头作用的公司职员，公司在月例会上给予荣誉上的表扬，并于当月绩效奖金上具体体现其应得的绩效报酬；
　　
　　2、奖励：
　　
　　A、销售员在当月销售业绩中签单超过人民币10万元以上，且居销售业绩第一名者，可获得人民币1000元的现金奖励，奖金在评选的当月发放；
　　
　　B、销售主任所领导小组的销售业绩以每月度计算，平均业绩达到人民币30万元/月，主任可获得每月人民币300元的通讯补贴。销售主任可根据消费城市的情况获得公司予以的适当房补；
　　
　　C、分公司经理所领导分公司的销售业绩以每月度计算，平均业绩达到人民币50万元/月，分公司经理可获得每月人民币500元的通讯补贴；
　　
　　D、销售员在销售业绩上有突出贡献，年销售业绩达到人民币200万元以上，分公司将予以丰厚的年度奖金，并于每年春节前以现金形式予以发放；
　　
　　E、分公司职员能挖掘到公司竞争对手的最新投资讯息或新产品开发设计款式经公司确认并采用后，此讯息在一年内所产生的盈利的10%将作为信息提供者的奖金，并于产生经济效益的当月底前予以发放；
　　
　　F、如分公司月销售额达到RMB60万以上，则公司全体员工均可获得当月薪资的10%的奖金，此奖金同当月薪水一起发放，具体执行由公司财务部进行统计并根据结果直接处理；如销售额在达到更高程度的提升，公司将根据实际情况提高奖金幅度；
　　
　　G、公司职员在公司发生重大事故或突发性事故的情况下，能力挽狂澜，让公司避免或一定程度上减轻名誉或经济损失，公司将酌情予以一定数目的奖金；
　　
　　H、对检举损坏公司名誉、公司利益或公司机密的事件，并证明属实的公司职员，公司将根据实际避免的损失予以50---500元奖金；
　　
　　3、晋级：
　　
　　A、销售员在年销售业绩达到人民币80万元以上，将获得高级销售员的晋级，根据综合素质体现每月可获增加职务津贴人民币100---300元不等；
　　
　　B、销售主任所管属的销售员因表现优异获得晋升为销售主任，则原销售主任可获得晋级为高级销售主任，每月可获得增加人民币300元的职务津贴，并除可获得自身负责小组的管理佣金外，还可获得其提拔的销售主任所管理小组佣金总额的10%的管理佣金；
　　
　　C、公司部门文员在年度考核平均分数可达到90分以上，可获得高级文员的晋级，同时每月增加职务津贴人民币100---300元不等；
　　
　　D、设计员在年度考核平均分数达到90分以上或在设计布局方面体现出确实与众不同的高水准，可获晋级为高级设计员，同时可获得每月人民币100---300元不等的职务津贴；
　　
　　E、工程安装员在年度考核平均分数达到90分以上，且在工作上表现确实积极、主动、能独立完成上级交给的工作任务和具备解决问题的能力、甚少收到公司内部和客户的投诉，则可升任高级安装技术员，获得每月人民币50---200员不等的级别津贴；
　　
　　4、晋职：
　　
　　A、销售员年销售额达到人民币150万元，可获得销售主任的晋职，同时获得每月增加职务津贴人民币500元及属下销售员业绩的管理提成；
　　
　　B、销售主任在经过公司考核，属下团体业绩达到RMB450万、计划、组织、控制等管理能力达到公司要求的情况下，可获得销售经理的晋职，月薪及职务津贴可获得每月人民币1500元的增加，并在销售成绩达到每年人民币500万元以上便可获得参与公司年终纯利润的分红15%，并根据业绩的提升获得相应比例的增加；
　　
　　C、分公司经理在一年内销售纯利润达到人民币40万元以上，且管理能力能达到公司标准，则可获得公司公司奉送之40%分公司股份，正式升任分公司总经理，享受分公司总经理待遇及年底股东分红；
　　
　　D、公司职员在经考核表现突出优异者，予以升职，并可获得相应提升职务的福利待遇。
　　
　　5、资历奖：在公司经营状况良好的情况下，在公司工作年满一年以上、考核结果公司满意并与之续签聘用合同者，每增加一年的资历，公司将酌情考虑予以增加人民币100元的资历奖金，同每月薪金一起发放。
　　
　　（二）惩罚制度：分为警告、记过、降级、降职、开除
　　
　　1、警告：公司对平常工作表现怠慢、消极、违规，对公司营运有负面影响的公司职员，予以口头警告，若口头警告三次以上，则以书面警告，每书面警告一次，公司将列入其当月绩效考核表现中之不良项目，并直接影响其当月的绩效奖金；
　　
　　2、记过：公司对职员因违反工作程序或规章制度，给公司造成经济损失者，公司将予以记过处分，并酌情处以罚款及赔偿，具体体现为：
　　
　　A、销售员：①未测量工地而造成的布局失误及定色错误，导致公司蒙受损失，销售员须负担50%的经济责任；②拖延下单而没有充分理由造成交货延迟，销售员将承担3%0的迟纳金罚款；③销售员收款延时，其所有佣金将被延迟到所有应收款全部收回，方予以发放佣金；
　　
　　B分公司经理及销售主任：在未得到总经理特许的情况下，因管理人员滥用职权或越权降价造成的合同亏损（毛利率低于20%以下的部分即算作亏损额），及布局计算错误或管理人员责任颜色定错，造成公司经济损失，将承担损失的50%的经济责任；
　　
　　C、工程组安装员：①安装质量出问题、人为造成产品损坏、工作表现差、安装费用超支、未完善工作而未汇报，将被列入当月绩效考核中，扣除绩效奖RMB100---300元不等；②安装员费用乱报或重复报销，将取消当份报销的所有项目，并在当月考核中作不良记录；
　　
　　D、工程部组长：因工作安排不当、安排交代不清楚、工作能力、工作表现、敬业精神等达不到公司要求，将列入当月考核，与所得的奖金挂钩；
　　
　　E、公司职员因个人原因给公司造成重大损失者，将承担经济赔偿责任，严重者将追究其法律责任。
　　
　　3、降级、降职：经公司考核不合格或在管理上有重大判断失误给公司造成潜在的损失或直接经济损失，或是荣誉上的损失，公司将酌情处以降级或降职的处分，相应的福利待遇根据职等发生变化；
　　
　　4、开除：公司所有职员，有以下行为者，公司将予以开除处分：
　　
　　A、经公司考核长期不合格，而屡教不改者，公司将予以开除处分，并于开除三日内予以薪水结算；
　　
　　B、经公司考核不能胜任该职位要求，经教导没有提升者，公司将予以开除处分，并于开除三日内予以薪水结算；
　　
　　C、不服从公司工作安排，经确认有违规行为而没有足够理由不接受公司处分的人员，公司将予以开除处分，并于开除三日内予以薪水结算；
　　
　　D、盗窃公司商业机密、严重违反公司规章制度有重大不良影响者、偷窃公司、职员财物经确认属实者、违反国家法律并受到惩罚者，公司将予以开除并无任何经济补偿。
　　
　　以上奖罚制度，与公司各位职员的发展和直接利益有非常紧密的联系，希望大家引起高度的重视，发挥积极性，创造最佳业绩，争取最高奖励，避免受罚，此奖罚制度从公布之日起生效，其解释权归**公司管理部。
　　
　

4. 销售人员薪酬方案

转载以下资料供参考

销售人员薪酬设计
一、销售人员基本薪酬模式
　　在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：
　　（一）“纯工资制”
　　“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。
　　“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。
　　（二）“底薪+奖金”
　　“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。
　　这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。
　　（三）“底薪+业务提成”
　　“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。
　　该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。
　　“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。
　　（四）“底薪+业务提成+奖金”
　　“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。
　　该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。
　　（五）“纯业务提成制”
　　“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。
　　该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。
　　以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。
　　二、销售人员薪酬设计中存在的问题
　　要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：
　　第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。
　　第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。
　　第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。
　　三、如何设计销售人员的薪酬
　　在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：
　　（一）销售人员薪酬设计的原则
　　1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。
　　2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。
　　3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。
　　（二）销售人员薪酬设计考虑的因素
　　1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。
　　2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
　　3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
　　此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。
　　（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合
　　在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养的缺陷。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。
　　同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。
　　在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。

5. 销售人员的薪酬方案有哪些类型

　　目前中国企业对销售人员的整体人力资源管理水平有待提高，在对销售人员管理调查显示，目前主要存在的问题有以下几方面：

　　1、对销售人员的培训支持不够

　　2、薪酬激励机制的不完善

　　3、与销售相关的销售支持达不到要求，导致客户抱怨

　　4、销售人员的流动性较大，在这过程不断有新人的加入，对新人的管理、培训，如何让新人尽快上手及他们的薪酬分配问题

　　5、销售客户及区域的划分

　　6、薪酬策略是高底薪低提成还是低底薪高提成的配比问题

　　这些是销售人员管理的一些弊病，我们找一下问题的深层原因，首先我们看一下销售人员工作的特性：我们对员工考勤打卡，可是销售人员需要见客户，如何确定他是在外面工作还是干别的，如何量化工作；工作业绩在高峰期突飞猛进，全线飘红，低谷期委靡不振，如何发奖金；这样我们可以看出销售人员的工作具有松散性，不确定性，那么针对销售人员的工作特点、在企业中的特殊位置，对销售人员的管理是个大问题，在这里呢销售人员的薪酬管理是重中之重，做好薪酬管理，首先要有明确清晰的企业薪酬战略、目标指向。

　　销售人员销售的指向性非常强，对他们的考核如果考核利润就提高销售利润，但不注重数量。考核数量就提高销售量，手段也许是降价、私给回扣、串货等。有什么好的方法来规避这些弊病呢？我们做销售人员的考核要考虑服务方式、竞争对手、战略规划、业务发展规划、预算等一些相关的重要因素。

　　首先，企业要建立清晰、有效的销售流程，第一步是如何划分市场，是按产品分还是不同客户群、还是按区域。销售渠道是独力组建销售公司、还是外包。销售模式是直接面对终端销售商还是选择大经销商。销售过程中其它相关部门如技术部门、财务部门、售后服务部门如何进行支持配合。企业首先要在对战略准确把握的基础上建立清晰有效的销售组织流程。在此基础上确定考核指标，指标没有好坏之分，只有与企业的市场战略、销售流程相匹配，是否能将企业的战略体现出来才是关键。

6. 如何设计销售人员的薪酬制度类型

薪酬机制是销售团队的根本大法，100%的中小企业销售团队普遍存在着如下问题：
 
1）为什么业务人员招聘难，甚至根本招不到人？因为您企业的销售薪酬根本没有竞争力没有吸引力，
2）为什么销售人员没有激情投入的工作热情？因为您的企业没有一套激起强烈赚钱欲望的薪酬机制，销售人员根本看不到赚大钱的希望； 
 
如深圳市诚卓能源有限公司，其原来的薪酬为：
（相信您企业销售团队的薪酬机制也一定类似）
1 个人提成额：30万及以内按照销售额的2%， 50万2.5%，  75万3%，100万3.5%， 150万4%
2 团队提成额：团队销售额的1% 
 
我们帮诚卓能源重新设计的薪酬为：（仅列明全部薪酬10个类别中的2个）
1 个人提成额：所有人的个人业绩提成均为销售额的2%
2 任何人销售业绩达到100万后均有资格带团队，拿团队提成（团队开拓奖）
3 团队管理者按照下表计算团队开拓奖

职位序列基本工资团队销售额团队开拓奖计算比例
收入汇总
（基本工资+个人提成+团队提成）
 
销售经理3100元200万元/月2.30%3100+20000+6000=29100元/月
高级销售经理3600元350万元/月2.60%3600+20000+21000=44600元/月
资深销售经理4200元500万元/月2.90%4200+20000+45000=69200元/月

薪酬重新设计后达到的效果
1 薪酬制度具备差异化的竞争优势和吸引力，成为该行业最好；（原来该企业苦于招聘不到人，重新设计薪酬后2周之内招聘到9名销售人员）
2 彻底激发了销售团队的赚钱欲望和战斗热情，（招聘时有不胜任的求职者表示不给基本工资也愿意加入该公司，因为按照这个薪酬制度可以赚大钱）
3 大幅降低了业绩奖励的成本。（公司销售额达1000万，可降低15万的业绩奖励成本，销售额达到1个亿/年，可降低公司150万的业绩奖励成本。）
 
您的企业是否希望有一套激发销售人员赚钱欲望和战斗热情的薪酬晋升机制？ 
您的企业是否苦于没有一套行业最好、特别吸引销售人员加入的薪酬晋升机制？
您的企业是否希望进一步降低销售薪酬支出的成本和风险？
 
作为专注于销售组织薪酬设计的销售团队绩效辅导机构，汇才文化提供业内最领先的销售团队薪酬晋升体系设计与优化服务：薪酬模块包括如下内容：
1 基本工资（必选项）
2 业绩提成 （必选项）
3 冠军奖励 （必选项）
4 一次性奖励 （必选项）
5 团队开拓奖励 （必选项）
6 协同奖励（可选项）
7 领导奖励 （必选项）
8 推荐奖励（可先项）
9 业绩分红 （必选项）
10 创业奖励/育人奖励 （必选项）

7. 薪酬管理中销售人员的工资计算

如细则规定，此销售人员工资计算按如下方法：
13000元。高于10000元，低于15000元，应按10000元档比例计算业绩工资。
13000*7%+800=1710元

8. 如何确定销售人员的薪酬

销售人员的薪酬一般与工作时间的长短有关。
销售人员有别于一般的管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向。
很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求，企业愿意用来交换的一切事务。
其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说，是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。

扩展资料销售人员的考核是销售经理的一项重要的管理工作。对销售人员绩效准确、客观地考核不仅与其报酬相连，也与激励有着密切的联系，而且毫无疑问地与企业的发展紧密相关。
因为它不仅意味着销售人员个人的前途，也反映出企业整个营销策略的成功或失败。销售人员的考核指标可以从不同的角度划分，按销售人员绩效的内容，通常包括推销成果、顾客关系、工作知识、企业内部关系以及人格特征等。
推销成果的考核，包括评估销售人员个人的销售额、销售量、毛利、新客户开发户数、推销访问次数、推销区域的市场占有率等。
参考资料：销售人员_百度百科