究竟什么是企业文化风险

1. 究竟什么是企业文化风险

    　　企业文化需要避开的风险       　　一是要避开形式化的风险。当前，个别烟草企业在开展企业文化建设过程中，存在一种形式主义倾向。主要表现在对企业文化建设认识不足，以为企业文化建设就是编制几本漂亮的手册，提炼几句漂亮的话语，举办几场精彩的活动，甚至还出现了以会传会、以会落实企业文化工作的现象。当然，企业文化需要一定的载体或表现形式，但却应竭力避免形式主义。如果不能在日常工作、生活中让员工产生爱、温暖、尊重这些最基本的心理感受，任何形式的活动都将成为形象工程、面子工程，将成为无本之木、无源之水。
       　　二是要避开功利化的风险。企业文化是一个企业的内在风格和精神气质，是一个企业的氛围，是“集体的无意识”，是企业在生产、经营、管理过程中长期积累、不断沉淀、日月凝集的结果，是企业一代一代员工集体智慧的结晶。企业文化建设不可能一蹴而就，企业文化建设贵在持之以恒。当前，个别企业、个别领导有贪功求快的心理，希望企业文化建设多出亮点、快见成效。心情可以理解，但是却违背了文化发展的规律，只能产生表面的繁荣，只会造成资源的浪费。企业文化建设者们要避免任何形式的功利主义和急功近利，既要做好打持久战的准备，又要具有“前人栽树后人乘凉”的奉献精神。
       　　三是要避开虚无化的风险。个人认为虚无主义是上级形式主义在基层导致的必然结果。如果企业文化建设出现形式主义，那么就必然会成为一小部分人的“文化”游戏，广大员工尤其是一线、基层员工将被排除在外，出现高层热闹非凡、底层漠不关心的现象，不但达不到企业文化建设的初衷，反而会加大高层与底层之间的隔阂与距离。当前，企业文化建设就或多或少存在这种情况。为丰富企业文化开展的很多活动都带有竞赛性质，往往会挑选优秀的员工参加，结果就产生一种马太效应，有经验的员工获得的参与机会比缺乏经验的员工更多一些，最后导致企业文化活动成为了少数员工的“盛会”，大部分员工却置身事外、缺少认同。这种情况本质上就偏离了企业文化建设全覆盖、全参与的基本原则。
       　　四是要避开个人化的风险。个人认为企业文化的形成一般有两种模式，一种是个人导向型，一种是制度导向型。前者在企业发展初期比较常见，往往是在企业创始人独特人格魅力的基础上，形成一种带有较强个人主义色彩的文化形态，最终再对这种文化进行不断提炼、巩固，使其制度化、稳定化。一个成熟企业的文化发展路径应该是制度导向型的，是企业通过规章制度规定员工适当的行为模式，并不断向员工灌输特定的价值理念，使员工形成较为一致的观念，表现出较为统一的行为，形成一种共有的精神气质。当前烟草企业文化建设后一种路径。要避免企业文化建设思路的不稳定，避免以领导个人喜好对企业文化建设工作过多干涉，避免一个领导一个样、换个领导换风格等现场的发生。
       　　五是要避免孤立化的风险。当前，企业文化部门化、孤立化的现象值得警惕。所谓部门化，是指企业文化往往成为某个部门、某些人员的事情，其他部门、其他员工以一种事不关己高高挂起的心态对待这项工作，只在迫不得已的情况下才完成相关任务，缺乏参与参与企业文化建设过程的积极性和主动性。所谓孤立化，是指企业文化建设脱离了日常生产经营，成为一项“运动”式的工作。行业企业文化建设中这样的现象也不鲜见。很多企业文化建设部门(人员)常年“埋头苦干”或者与专业咨询公司合作，“策划”一种文化理念，搞出一套行为规范，然后每年组织一些人员筹备一两次大型活动，就以为完成了任务。殊不知这样的做法与真正意义上的企业文化建设相去甚远。
       　　企业文化避开风险的对策       　　首先是企业领导要率先垂范、以身作则。一个企业的管理者、一个单位的'主要领导对于企业文化的形成具有重大的影响。任何行为都是上行下效，管理者、主要领导的行为模式、工作态度将会一级级影响企业、单位的每一名员工，影响员工的思维方式、工作模式，进而改变企业的精神气质。因此，制定游戏规则的人更要参与这一游戏，企业领导不仅要重视文化建设工作，还有积极参与建设过程，用自己的行动、言语给员工树立优秀的标杆，对员工进行正确的引导。需要注意的是，这里所说的参与是软性的引导，而不是粗暴的干涉。
       　　其次是部门之间要协调配合、形成合力。企业文化建设不是某个部门的事情，更不是单靠少数几个人就能“创造”出来，而是需要全体员工共同打造;企业文化建设也不是简单的组织几次活动，更多的应该是日常工作中理念的灌输、行为的约束和制度的落实。在制度的执行过程中，各部门要充分沟通、密切配合，保证制度执行不偏差、制度约束不偏袒、制度落实不走样，避免制度执行因人而异，消除制度执行中的“特权”。这就要求企业主要领导带头严格执行企业的规章制度，不搞特殊，更不能搞特权，用实际行动为下属树标杆、作表率。企业文化建设的主要责任部门，要加强与其他业务部门的沟通协调和理念灌输，使其他部门将企业文化作为一种管理方法，主动贯穿于生产经营的各个方面，推动企业文化建设向文化管理转变，转变组织、员工行为，产生更多的组织公民行为，提升企业核心价值。
       　　再次是全体员工要真心拥护、广泛参与。企业文化首要的表现形式是员工的行为方式、精神面貌，优秀的企业文化建立在员工对企业强烈的认同感和归属感的基础上。因此，就要求企业能够践行“以人为本”的理念，首先将员工的利益放在关心、关注的重点，保障员工的权力、维护员工的利益，增强员工的幸福感和自豪感。比如企业各项制度的制订要符合广大员工的切身利益，充分保障员工在制度制订过程中的参与权、表达权和知情权，不断增强员工的自豪感、成就感和幸福感。价值链理论认为，只有企业能够让员工充分实现自身价值，感受到被爱、被需要、被尊重，企业员工才会具有将这种爱、尊重传递给顾客、消费者的动力。
       　　最后也是最重要的要时时灌输、长期坚持。行业开展企业文化建设不缺资金，每年都会安排大量资金用于企业文化建设;不愁策划，很多企业聘请专业的咨询公司作方案、搞策划;不少人员，我们有包括内训师在内的大批从事企业文化建设的人员队伍。当前，行业企业文化建设最缺少的不是人财物，而是一种正确的观念，是一种时时灌输、长久坚持的理念。企业文化建设的载体不仅仅一场又一场晚会、竞赛的恢弘巨制，更重要的是日常工作生活中一点一滴的“润物无声”。要转变“搞运动”式的建设思路，不能为建设而建设，要将企业文化建设细化到日常生产经营管理的点点滴滴，通过一些简单的事项、简单的活动，不断巩固企业的经营发展理念;要真正地将员工放在关注的焦点，关注员工的工作、生活、学习，通过一切可能的形式体现企业对广大员工的关心、关爱，不断增强员工的归属感和认同感，只有如此，企业文化建设才能产生内在的驱动力量，才能焕发勃勃的生机和活力。
       　　企业文化建设的最终目的是在企业内部形成一个强大气场、一种浓厚的氛围，使企业员工遵循一致的行为模式、表现共同的精神气质，对企业产生强烈的心灵归属和文化认同。企业文化建设是一项长期的、复杂的系统工程，既需要持续加力、也需要坚持不懈，既需要横向配合、又需要上下互动。行业企业文化建设还有很长的路要走。
       　　企业风险管理文化的措施       　　1、风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程。
       　　2、企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。
       　　3、企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。
       　　4、企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。
       　　5、企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。
       　　6、风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。
       　　7、企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。
   

2. 企业文化的主要风险包括哪些

帮考网黄静老师带你学习注会考试核心考点：企业文化建设需关注的主要风险和采购业务需关注的主要风险

3. 企业文化风险的文化因素对经营活动的影响

关于文化的概念最早定义来自英国文化人类学家泰勒，他认为文化是指知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及人类作为社会成员所获得的其他能力和习惯的复杂整体。在跨文化管理产生以前，关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅限于文化人类学家。在企业界，尽管人们已经认识到文化环境与公司决策的相关性，但在国内经营环境中，很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑，管理学界也很少注重文化的研究。然而经济全球化趋势推动了企业界和管理学界对文化与经营管理关系及其重要性的认识不断深入。 组织文化的变革、组织员工队伍的多元文化背景会导致个人层面的文化风险。越来越多的组织从不同的国家和地区招募员工,广泛开展跨国跨地区的经济合作与往来,从而使组织内部的价值观念、经营思想、与决策方式不断面临冲击、更新与交替,进而在组织内部引发多种文化的碰撞与交流。即使没有并购和跨国经营,企业也会面临组织文化与地区文化、外来文化的交流问题以及组织文化的更新问题。所以,由于员工队伍多元化、组织文化变革等内部因素引发的文化风险虽然不如并购和跨国经营中的风险显著,但由于其具有潜伏性和持续性,也会给企业的经营活动造成十分重要的影响 。文化之所以会构成企业经营中的风险,其根源在于文化差异。特龙帕纳斯在分析文化的概念时认为,社会互动或有意义的交流,以人们相互交往前就存在处理信息的共同方式为前提,它们对于跨文化经营与管理有着重要的意义。交流双方相互依赖,因为他们共同构成了一种相关联的意义体系:一个群体对一种情境共有的解释。在经营管理中进行有意义的互动要有一个绝对的前提,即存在共同的预想。当交流对象的预想一致时,双方对其意义便有了相同的理解。一种特定的组织文化或职能文化不过是群体若干年来在解决所面临的问题和挑战时形成的自我组织的方式。文化通过人们期望的和归结于环境所共享的意义的不同而相互区别。文化一旦形成便具有很强的稳定性和继承性。每个国家、地区、组织甚至每个人都是一个文化系统。所以当各种文化系统在企业经营活动中相遇时,这种文化差异便潜在地构成了无法避免的文化风险。企业经营中的文化风险若不加以控制和规避,会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断,使企业蒙受巨大损失,最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此,企业必须积极面对文化风险,制定正确的风险管理策略。

4. 企业文化风险的介绍

由于企业内外部的发展环境不同，经营理念、方式不同，使不同的企业形成了不同的企业文化。所以，在企业并购中除了存在着融资、债务和法规等风险因素以外，还存在着企业文化风险，即由于文化的不相容而带来并购失败。

5. 如何培育企业的风险文化？

企业风险管理文化的措施

　　1、风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程。

　　2、企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。

　　3、企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。

　　4、企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。

　　5、企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。

　　6、风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。

　　7、企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。

6. 请论述企业文化风险的管理策略

企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。 一、企业战略管理 1.企业战略管理的概念 企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁；评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。【摘要】
请论述企业文化风险的管理策略【提问】
您好，我是百度问答官方合作导师，很荣幸能为您答疑解惑，请您稍等片刻，我会详细分析您的问题给您实时解答，还请您稍后记得给个赞哦，实在非常感谢[期待][期待][作揖][作揖]！！！【回答】
风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。风险无处不在，规避风险，获得最大利润是每个企业的最终目的。战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。【回答】
企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。 一、企业战略管理 1.企业战略管理的概念 企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁；评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。【回答】
企业各个不同层次的决策机构应该对不同来源的风险预警信息在第一时间做出反应，做出科学的决策，及时采取最有效的措施把企业放到可进可退的战略位置，将可能的损失降到最低。更积极的决策是化风险为机遇，把每一次风险都变成企业发展的一次转折。【回答】
希望能够帮到您，如果您觉得给您的回答还不够详细或者您还有其他的疑问，随时欢迎您实时咨询，谢谢~【回答】
希望以上回答对您有所帮助~ 如果您对我的回答满意的话，麻烦给个赞哦~~【回答】

7. 如何培育企业的风险文化？

企业风险管理文化的措施
　　1、风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程。
　　2、企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。
　　3、企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。
　　4、企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。
　　5、企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。
　　6、风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。
　　7、企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。

8. 如何培育企业的风险文化

不同的人对风险的定义差异很大。如果你谈论“战略风险”，而有人可能会听成“程序风险”，不同的人对风险的定义都不尽相同，而每一个定义都代表着不同的观点。
风险管理是每个人的责任，对一些公司来说，也许通过控制链让低级职员以报告形式履行该职责是有效的，而对另一些公司来说，建立另一个不同的程序也许更为有效。一些公司甚至将风险管理行为直接引入雇员或经理的岗位职责当中，并把风险概念纳入个人目标。现代管理学告诉我们，给予员工适当的授权，公司将会运转得更为有效，这就意味着实行风险管理责任制是一个可取的办法。
仔细考虑一下，在你的公司中，风险文化是否引导着员工的行为？公司对经理层的风险责任强调是否与对其收入责任的强调程度相同？是否有相关的培训？在相关知识整合上是否达成了协调？
如果答案是肯定，那非常值得恭喜；反之，则需要仔细考虑了。
如果企业全体职员能够长期保持危机感，那么这也就是形成了一种企业文化——风险管理文化，这是企业风险管理最理想的状态。那么，为了能达到这种状态，我们就要探索构建企业的风险管理文化，借助企业文化将风险意识寓于全体职员，借助企业文化的凝聚力促成企业全体齐心合力抵御风险。