小企业如何管理?

1. 小企业如何管理?

在这里只能简单的把框架说说，具体的你还是要落实到自己的实际情况上，首先，企业的组织架构和岗位责任制，这方面你应该自己就能搞定，上网找些资料，再按自己厂子的实际情况安排，毕竟你是企业最高执行人。外聘厂长是好事儿，可以补充你的经验不足，但是所有的计划和实施方案，必须交给你，商定后执行。这里二方面，一是要借此机会学习经验，参与管理。二是不能被厂长架空啊！搞不好几年后你这厂子不属于你了，当然这也只是防人之心不可无而以。还是要做到用人不疑。
企业少漏洞这块儿，不知道你你漏洞在那里，有多大。回头补充一下。
这个费用和应收帐款的问题，应该是你自己的工作范围内。包括原材料采购和成销售。这都应该，可以说是必须掌握在你的手里的业务。如果控制，你应该自己制订一下规划。
之前你提到的聘请的厂长是全权管理的，这个不好，最好是单项职能的。生产是生产，销售是销售。但是决定权应该在你手里，如果你把权都放出去了，这个厂子基本也快要和你没有关系了。你等于把羊养在狼窝里。你敢保证不出事儿？这方面你必须控制好，不然将来的结果都是你一手造成的，不是他们想犯罪，而是你在诱导他们犯罪。
解决方案如下：
1、生产，销售，各聘各的经理。
2、自己也要参与、方便学习，不能永远雇别人管自己的厂子。
3、权利回收，让经理提出计划和实施解决方案，与你商定后，你来决定如何实施。
4、原材料采购必须自己负责，这个特别重要。必须知道成本，不然销售再好也没有利润。
5、外聘不是最终目的，但是却是好的应急办法，你需要在用人过程中，多学多得。将来还是要自己做。
个人意见，有不合理和不对的地方请谅解。

2. 小企业如何管理

要增加企业核心竞争力
　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
　　（1）决策竞争力。
　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
　　（2）组织竞争力。
　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
　　（3）员工竞争力。
　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
　　（4）流程竞争力。
　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
　　（5）文化竞争力。
　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
　　（6）品牌竞争力。
　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
　　（7）渠道竞争力。
　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（8）价格竞争力。
　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（9）伙伴竞争力。
　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
　　（10）创新竞争力。
　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

3. 怎样管理小企业?

小公司管理制度
1、公司员工上下班必须严格按照作息时间执行，不迟到、早退； 

  2、上班考勤实行实时签到制度，不得故意误签上班时间，必须本人亲自签到确认； 

  3、工作期间内不得窜岗、闲聊、玩网络游戏、网络聊天、利用公司电话打私人电话、吃食物、听音乐等与工作无关的事情； 

  4、员工必须服从上级管理人员领导，不得工作怠慢； 

  5、上班前30分钟和下班前20分按《卫生轮流值日表》打扫办公区域内卫生，保持整洁、干净的工作环境； 

  6、下班时必须关好门窗及设备电源，防止安全事故发生； 

  7、工作期间遇到顾客访问时，必须主动、亲切的接待或提供咨询； 

  8、有来访电话时必须做好记录，包括：来电单位、内容摘要、来电时间、纪录人等重要信息； 

  9、上班要佩带工作卡，必须保持良好的工作态度和风貌； 

  10、外出办公事时要向领导或同事打招呼，说明去向； 

  11、特殊私事要向领导请假，待领导批准方可离开单位，否则根据情节处理； 

  12、当日的工作必须在下班前结束，不得拖到第二个工作日； 

13、爱护公物，节约物品。
14、积极学习业务知识。
15、同事间要相互协作，相互支持。

4. 小企业如何管理

推行绩效管理是企业调动员工积极性，留住核心骨干的一大利器。但很多企业推行绩效管理后适得其反。比如，出现员工关系不和谐，企业效益没明显增长，关键人才流失等问题。成功推行绩效管理，有5个要点，缺一不可。

5. 小企业该怎么管理

我认为像你这样规模比较小， 经营时间也不算长的企业 ， 在管理中 主要做好 组织 领导 和 创新 这3方面的内容

　　具体来说 ：
　　一：组织 不要设3个以上的组织层级，自己作为一个组织者，如果员工不多，初期尽量和员工打成一片，增进和员工的感情；再就是人力资源的管理，像你这装饰公司在员工的招聘和解聘上要处理好，不要随便解雇员工，适当给员工以培训，并且要适当的绩效评估。以人性化管理为主——可以参考 广东北电 的管理模式
　　二：领导 领导是们学问，你的领导力既是你们的装饰公司赋予你领导者的职位和权力，也包括你自己所具有的影响力。做一个民主式的领导者，我认为是必须的，鼓励下属员工的参与企业的发展方案与策略，每一个员工都得拿出室内装修的方案。当然，这种方式也是有弊端的，那就是企业工作的 效率 会降低。领导的过程中激励员工就好比给汽车加油门，小过可以转为激励。再就是 记得多与员工沟通，帮员工在危难时刻解决一个对你来说可能是小菜的问题，回报的将会是你大大的影响力得到增加。
　　三：创新是一个企业不败的动力基础。对于你的装饰公司，在经济发展不同时段，记得创新经营目标和方向；装饰技术上，创新是必须的，不管是引进新技术还是自己创新，都可以给你的公司带来活力，顾客总对新颖是好奇的。最后是制度的创新，这里主要包括经营制度与管理制度，经营制度就是对经营的条件、范围、限制等方面的原则规定，管理制度就是对材料、设备、员工和资金等方面的规定，其具体措施必须按照你公司目前的实际状况而言了。

6. 小企业怎样管理？

1.两个人的思想要统一，有共同的规划；
2.要有个做主的人。或者两个人明确各自的管理职责，不能越权；
3.各自的老婆家人最好不要进公司。特别是财务或者采购之类的工作；
4.会计出纳可以找个兼职会计，活不多的话；
5.销售、生产、财务的事情就要看你公司产品的特性来决定？是买方市场还是卖方市场？业务模式是哪种类型？
6.销售出生命，技术出竞争，管理出质量，安全出保障，缺一不可。
7.最后，第一条最重要。

7. 小企业应该怎样管理

恩，其实你的问题在大多数的小企业是普遍存在的.我们公司也是.我想我也没能力回答好你的问题.但我可以给你提几个建议:
(1)关于制定个人产量.可以举行个劳动技能大赛,根据最后优秀工人的产量来指定员工的定额,当然，一定要制定得合理,不能过低,也不能太高.把握住度.
(2)关于东西的乱摆放.其实这是个大问题,一是直接影响公司形象,二是很容易造成零件误用,造成生产事故,其次员工在这样的环境下很容易产生工作消极状态,怠工\浪费原材料等.其实现场管理是个大问题,日本的5S现场管理法你可以学习一下.
(3)关于零件的存储\领用\摆置最好你亲自到车间深入一下,发现问题所在,然后想办法解决,可听取老员工\老师傅或者你认为合理的建议.
(4)关于生产的零件\半成品\成品在各工序流通时,你可以设计一个简单的卡片,当上道工序流入下道工序时,下道工序检验产品确实没问题,然后签字领用,若发现问题,则注明,根据情况拒领或部分领用.
其实很多规章制度很多是从实际工作中一点点总结出来的.相信你通过实际工作,会做得很好.
我觉得你上任后首要工作应该是:
(1)以稳定为主,尽量不要调整领导班子,待稳定后再根据自己的观察进行任免
(2)严抓现场管理,仓库保管\领用制度
(3)制定各项规章制度(你点出问题所在,可让各项工作的负责人进行制定,你再评审,只要你分工明确了,出了问题就找主要负责人)
(4)给员工制定定额,提高他们的积极性
好了，就说到这,都是自己的见解,希望共同学习.

8. 小企业怎么去管理？

1、公司必须制定好基本的管理制度。 基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的"法治"阶段打下基础。 2、公司要极力推行人性化管理。 "大公司靠制度管人，小公司靠老板管人"。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，"人性化"主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的"人治"。"人性化"与"人治"是不一样的，"人治"没有规章制度或说制度存在于员工的"心中"，"人性化"是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是"人治"，慢慢到"人性化"和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的"法治"阶段。 3、想方设法留住优秀的"人财"，促使公司快速发展。 人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。记得有一个资深人力资源总监告诉我说，企业的人分为4大类，第一类是"人裁"，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人；第二类是"人材"，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的；第三类是"人才"，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是"人财"，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的"人财"，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让"人财"看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的"人财"，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。 4、加强职业培训，全面提升人员素质。 这个社会生存就两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是"钱途"，二是"前途"。想要"钱途"，主要是努力工作，业绩优秀；而想要"前途"，就必须参加培训，坚持学习，不断提高自己。所以，公司要加强员工的职业、专业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的"前程"。 5、为公司描绘一个美好的未来。 在小型公司，企业理念、企业文化都没有有效地形成，但是，企业理念和企业文化是公司的灵魂，非常重要，所以，在企业理念和企业文化还没有形成的时候，为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要，它起着和企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。]