管理学案例分析题，求高手援助

1. 管理学案例分析题，求高手援助

这是一个600多人的工厂，规模不是很大，改善也不会很困难。
从一开厂就上这么多人的生产线的情况看，这是一个没有多少研发的典型的劳动密集型企业。这样的企业发展和生存的关键是效率和品质管理，并保证低成本动作。而工厂的情况正好相反：机器稼动率不高、品质失控。出现这种情况后，从后续采取的调研和思考方法上可以看出，企业高层缺少思考力、经验不足。首先，效率和品质问题应采取不同的解决办法，而现在从调研掌握的信息看缺少品质方面的问题分析；其次，只注意到“关系”而没有注意到技术层面，比如IE、PE工程师是否足够和起到相应作用；再次，管理人员方法粗糙，如厂长说制度公布了就可以了等；再次，各种管理规则不是按工厂实际制定，而是从网上下载或直接打印了其它企业的制度文件，生搬硬套制度产生了很多问题；最后，高层没有注意到，当前阶段的特殊性，即经验曲线的提升和对经验曲线管理。

管理离不开环境，离不开中国这样的环境。中国已处于从劳动密集型向科技、营销密集型转型的阶段。也就是说，如何管理劳动密集型企在中国已是成熟技术。所以如何提升这个企业的管理？
一，	引入劳动密集型成熟企业的人才，在珠三角的密集型企业寻找工厂管理人才。
二，	引入PIE人才。
三，	引入PMC人才，加强计划工作。
四，	确立冲突解决机制，冲突的结果应是制度的更改。制度不合适就改。
五，	对品质问题从新思考，到底是来料、设计、夹治工具、作业方法，人员态度。
     确定品质问题的症结。
六，	作为急需效率和品质的企业，要及时把正确的方法固定下来，这要有专人制作相关文件，以加速进步。只要各生产作业岗位不依赖特定的人，上岗就能干好，人力成本自然降低。
七，	另外注意，如果以“很难通过计划达到工作上的协调”为原由，去加强沟通是误入歧途。成本受不了。计划只要到位就不需要太多的沟通。这样的企业包括厂长都是执行人员而已，少谈什么权力，只谈执行。

2. 求管理学案例分析答案，今天就要完成，各位高手帮帮忙，不胜感激

A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。20世纪90年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。
  一、病急乱投医遍地设点
  20世纪90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿～4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形势。
  为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：
  一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；
  二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；
  三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售；
  四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。
这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。
  二、彻底失去控制
  经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1 000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：
  1. 各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。
  2. 厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。
  3. 由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。
  4. 本厂职工或三产办的门点公开赖账，有钱不还。
  5. 外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。
  厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。
  三、难咽的苦果
  由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。
  1. 滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。20世纪90年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。
  2. 由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。
  3. 由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成了一部分损失。

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A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。20世纪90年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。
  一、病急乱投医遍地设点
  20世纪90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿～4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形势。
  为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：
  一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；
  二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；
  三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售；
  四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。
这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。
  二、彻底失去控制
  经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1 000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：
  1. 各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。
  2. 厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。
  3. 由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。
  4. 本厂职工或三产办的门点公开赖账，有钱不还。
  5. 外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。
  厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。
  三、难咽的苦果
  由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。
  1. 滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。20世纪90年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。
  2. 由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。
  3. 由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成了一部分损失。

4. 管理学基础案例分析题

良性循环和恶性循环
一个企业的业绩与利润，与其员工的工资与工作效率和状态是分不开的。为了使公司的利润最大化，企业必须给员工提供优越的工作环境和报酬。而要想要提高公司的业绩，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和员工都得到相应的报酬！这不是一件容易的事，它需要有远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍惜和回报自己的员工，使得员工也致力于感谢和忠于企业的时候，双方就进入了一种良性循环的佳境。通过自己的表现，员工可以获得更好的工作报酬来作为回报企业的结果。企业可以给员工更高的报酬和福利，以吸引和保留更好的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
公司在没得到利润之前不愿意承担较大风险的员工工资和其他方面的员工福利结构，由此一个恶性循环的链便形成了
企业不愿支出高的薪水→招不到能在这个岗位做的更好的人→员工都带情绪上岗→对公司的忠诚度逐渐降低→导致各个岗位工作效率低→出现业绩下滑→老板压缩各方面费用包括员工工资→即使有合适的人才也会导致流失→恶性循环的最终结果是伴随着员工的离职和企业的入不敷出而最终失败
那么我们再来看一下良性循环的价值链
企业支出合理的薪水报酬→找打更适合在这个岗位工作的员工→员工工作情绪高涨→对公司充满饱满的热情和较高的忠诚度→各个环节和链接工作效率提高→业绩上升公司利润提高→进一步合理提高员工的工作报酬→留住公司最有用的骨干人员→最终结果不言自明，那就是高工高效高利润。
但这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样，各执一词，到底是先有鸡还是先有蛋，本人愚见，还是先提高员工工作积极性和忠诚度才是王道。

5. 求管理学案例分析答案

1、战略性决策（通常包括组织目标、方针确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性）
2、管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。
3、决策之中，信息是不可或缺的，虽然公司有进行品尝的收集信息的方式，但在决策中“寻求相关或限制因素”方面做得不足，没有注意组织文化与组织环境对企业的影响。

6. 管理学案例分析题

应该提拔（3）任远！
理由：1年富力强，具有丰富的工作经验，已担任计划科科长；
           2有较强的组织能力与管理经验，群众评价管理太严恰恰证明工作的标准较高！
           3管理岗位要注重工作的实际能力与经验，学历不是唯一标准。
（1），（2）都与厂长有不同的关联关系，且工作经历与经验不符合担任生产经营部经理的全面标准。
（4），（5）分别由于年龄与性格的原因无法胜任该岗位。不再细述！

7. 管理学案例分析题，非常急，有合适的答案加分

1、他现在处在一个整日忙着处理日常性事务、忙着救火的处境，面临精力不够、决策缓慢、发展滞后等重大危机
2、典型的事务性领导，事必亲躬，纠结于日常事务管理和细节管理
3、建议：
充分授权，信任自己的下属
关注重大事项：从日常管理和经营事务中脱身开来，关注企业发展方向的大事，做好战略决策者和高层管理者
培养下属：充分给予员工机会去做事、去成长，而不是完全靠自己
4、当然不是，李宪生这样的情况就是典型的管理错位，上级做了下级的事情，让下级无事可做、无所适从，导致基础管理混乱，重要决策无人能做，自然企业离倒闭也不远了

8. 管理学案例， 求解答、