管理者应该如何面临冲突?

1. 管理者应该如何面临冲突?

    　　首先是洞察能力，很多管理者缺乏一定的洞察力，看到企业内部是一幅太平景象，就认为没有冲突。而看出来冲突端倪的管理者，有的又只能看到表象，无法探求冲突深层次的起因，同样是无用功。
       　　其次，考验管理者的心态。其实，冲突的发生并不可怕，可怕的是当冲突来临时管理者束手无策的行为表现，要么逃避，要么退缩，要么面对，真正在冲突来临的时候能够临危不惧的管理者还是很少。正所谓：“千里之堤，溃于蚁穴。小冲突可以引起大灾难，对于企业，这将会是巨大的隐患。那么一旦有冲突出现，管理者的心态就很重要了。有的管理者看到冲突爆发就很忧虑，颇有“杞人忧天”的趋势，把感冒当成了癌症，把涨潮当成了海啸，有的管理者在关键时刻管理者犹豫不决，各方面素质就迅速下降，管理者其他的.能力就会减弱，这简直就成了恶性循环。还有的管理者呢，过于乐观，觉得冲突没有什么大不了的，兵来将挡水来土掩，没有忧患意识，如果突然又大的冲突爆发，企业的命运依然堪忧。
       　　然而，能否妥善的解决“冲突“考验的是对管理者实打实的能力       　　管理者，毫无疑问，应当直面冲突，因为：“管理存在的意义就是不断解决在企业中出现的新问题”。鲁迅先生有句名言，真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。管理者应当把鲁迅先生的这句名言反复思索体会，把这种无畏的精神用到企业管理之中，其实就是真的有魄力的管理者的行为，有能力的管理者的心态，敢于直面企业的困境，敢于正视组织的冲突。选择直面冲突之后，管理者就应当明白，此时员工的目光都将集中在自己身上，像战场上的将军一样，喊出了冲锋的口号，士兵就不会有退缩的。显然，管理者不能把这个选择仅仅当做一句空话，而是要实际地做出榜样，调动起员工的士气。
        　　第一，管理者要让员工明白，自己是在积极地化解冲突。 这也是对冲突之外的员工的“定心丸”。冲突之外的员工是局外人，但肯定不是看戏的人，冲突是否能被化解，在一定程度上也将影响他们接下来的工作环境、效率和压力。让这些员工不至于由于冲突而分心，能够保证即使企业有冲突爆发，企业仍然能够正常运转，将冲突巧妙的化解。当然，更重要的是，要让冲突双方感觉到，管理者确实是在为化解冲突而努力。没有人会故意去引发冲突，爆发之后，也希望管理者能偶站出来，为他们解决这一麻烦。把冲突双方引到一个真诚化解冲突的轨道上来。
        　　第二，管理者要化解冲突的方法。 魄力不是个空架子，将领也不是个虚名头，管理者要真的具备化解冲突的能力。这种能力其实是在冲突还没有爆发的时候，就开始培养的。所谓活到老，学到老，管理者要多学习先进的冲突处理方法，在理论上武装自己，然后应该大量了解国内外相关案例，对冲突的类型和过程有个较为清晰的理解，这样在冲突爆发的时候，才能够对症下药，为不同的冲突制定不同的化解方法，使得冲突管理做到高效和有效。
       　　这里有9个方法供大家参考：       　　1、妥协法
       　　2、平滑法
       　　3、强迫法
       　　4、感动法
       　　5、共识法
       　　6、转移法
       　　7、鞠躬法
       　　8、延时法
       　　9、矛盾法

2. 管理者如何在实际工作中处理好发生的冲突

亲，你好哦，关于管理者如何在实际工作中处理好发生的冲突1、要调查清楚矛盾的起因。管理者也需要调查这个矛盾，处理矛盾的前提是把握和理解矛盾。如果不能把握和理解矛盾，就想当然，动之以情，最终的结果是害人害己。这是人们常犯的一个普遍错误：面对下属之间的矛盾，往往根据自己的感受判断谁对谁错，而不去进行调查和了解。你应该知道：他们认为优秀的员工也会犯错，而一直表现不佳的员工也是合理的。因此，有必要对矛盾产生的原因、过程、程度、范围和性质进行调查和认识。只有了解了矛盾的方方面面，才能把握全局，抓住重点，有明确的目标。否则，要么解决不到位，要么根本解决不了，这就可能引发其他矛盾。【摘要】
管理者如何在实际工作中处理好发生的冲突【提问】
亲，你好哦，关于管理者如何在实际工作中处理好发生的冲突1、要调查清楚矛盾的起因。管理者也需要调查这个矛盾，处理矛盾的前提是把握和理解矛盾。如果不能把握和理解矛盾，就想当然，动之以情，最终的结果是害人害己。这是人们常犯的一个普遍错误：面对下属之间的矛盾，往往根据自己的感受判断谁对谁错，而不去进行调查和了解。你应该知道：他们认为优秀的员工也会犯错，而一直表现不佳的员工也是合理的。因此，有必要对矛盾产生的原因、过程、程度、范围和性质进行调查和认识。只有了解了矛盾的方方面面，才能把握全局，抓住重点，有明确的目标。否则，要么解决不到位，要么根本解决不了，这就可能引发其他矛盾。【回答】
2、不要偏坦任何一方在解决下属之间的矛盾时，管理者必须坚持自己的立场，明确自己的态度。他们不应该含糊其辞，奉承。没有自己立场的管理者只能在沟通过程中重复双方的观点。这样做，任何一方都无法认同对方，也无法达成共识。它只会加剧矛盾，不能及时调整和解决。在解决下属之间的矛盾时，管理者首先要做的是不要偏袒任何一方。否则，既不能解决矛盾，反而会加深双方的矛盾。正确的做法是在作出判断之前听取双方的意见，而不是一开始就根据一些外部因素“定罪”。在肯定双方观点的基础上，管理者可以将自己的观点完善为自己的想法，充分表达自己的立场。这样，冲突双方就更有可能接受管理者的意见，从而达成共识，解决矛盾【回答】
3、选对解决矛盾的机会正确的方法是在两个人情绪激动的时候把他们分开。他们应该分开沟通，了解情况，冷静下来，这样双方才能先稳定情绪，再解决问题。还有就是注意别过于深究，一旦你确定了是谁引起了冲突，就不要总想着指责他的错误。既然矛盾已经发生，就意味着双方都需要负起责任。即使错误的一方应该承担大部分责任，也并不意味着另一方根本就没有错误。如果管理者不在错误的一方放弃，会使错误的人更加情绪化，这不仅不能使冲突双方和解，而且对团队合作和效率没有影响【回答】

3. 管理者应如何选择冲突管理的策略

　　转载以下资料供参考

　　冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。

　　对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 　　第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。 　　第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 　　第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

　　化冲突为共赢的智慧
　　没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 　　在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 　　关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。 　　在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。 　　在具体策略上，华略咨询首席顾问蒋小华提供9种方法供参考： 　　（1）做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。 　　（2）滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？ 　　（3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？ 　　（4）减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。 　　（5）目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 　　（6）搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。 　　（7）谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。 　　（8）调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。 　　（9）权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。 　　总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。

　　冲突管理的方法
　　1、缓解冲突的方法
　　(1)审慎地选择要处理的冲突问题。 　　(2)评估冲突当事人。 　　(3)分析冲突原因和根源。  分为三类： 　　一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。 　　角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
　　人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。 　　(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： 　　①回避、冷处理。 　　②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 　　③迁就、忍让。 　　④折中、妥协。 　　⑤合作、协同。
　　2、提升冲突的方法
　　冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有： 　　(1)改变组织文化。 　　(2)运用沟通。 　　(3)引进外人或重用吹毛求疵者。 　　(4)重新构建组织。

　　冲突管理的技巧
　　无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。 　　识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。
　　●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。 　　●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。 　　●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。 　　●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。 　　●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。

4. 公司管理者，如何做好“冲突管理”？

其实职场矛盾是可以顺利解决的。问题的关键是将冲突视为可解决的问题：首先，识别冲突的来源，冷静面对，避免人身攻击，充分发挥沟通协调的功能，然后采取适当的冲突解决技巧。让每个人都成为赢家，冲突就会解决。有时，项目经理非常清楚——无论高级经理怎么想，无论什么——项目、预算、人员分配和谈话中的适当和不适当的决定。但是有时候你的最高决策者不同意你的策略和目的，一个替代的解决方案会给你的项目带来危险。

你在做什么？当你看到一列火车要撞车时，你会采取什么措施，你认为你不应该对此做些什么？什么时候大声说话，什么时候保持沉默，很多时候高级管理人员的错误会为你的恰当评论打开大门。包括你所在的部门或项目，对底线有负面影响的经理的职位或决策，是否存在向下的因果关系？错误对你的部门或项目的生产力有负面影响吗？会不会在某种程度上妨碍你遵循部门或项目的议程？如果这三个问题中的任何一个答案是肯定的，你应该介入。因为负面影响会出现在你的项目中，这种特殊的情况会让你对决策或行动产生合理的兴趣。

你必须尽力说服高级管理层选择另一条路线。在其他情况下，你不应该急于提问。如果经理的职位或决策是公司任务转移的中心。在运营哲学体系中，这个职位或决策代表着决定性的变化，会对你的部门产生更大的影响。在这些情况下，您应该仅在需要时提供输入。不仅仅是你，你身边的经理也应该推荐由轮班激发的变化或决定，比如公司的方向或运营模式，即使这意味着不便甚至是你范围内的重大变化。提问当人们不清楚合适的方法时，向他人提出异议通常是一种尝试性的解决方案。人们自然会为自己的观点辩护，并经常深入研究它们。你最不想看到的就是你对最高管理层的抵触。

你在这个过程中处于什么位置？错误的决定执行了吗？还是你只是意识到它的到来？如果是后者，是时候问一些问题了，这些问题将使经理能够做出决定，无论他们决定什么。如果你开了一个论坛，比如生产线管理会议，你应该提问讨论，提供不同的替代方法，包括高层提出的渠道和你的解决方案。然而，在这种时候，在决策中保持中立是很重要的。你应该抓住机会，帮助团队专注于提案中的缺陷，而不是你的替代方法的优势。指出你的选择陈述中的关键，指出可能的推论，提出尖锐的问题，并保持开放。

5. 在实际管理过程中怎样很确切的解决冲突管理问题？

转载以下资料供参考

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。

化冲突为共赢的智慧
　　没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 　　在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 　　关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。 　　在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。 　　在具体策略上，华略咨询首席顾问蒋小华提供9种方法供参考： 　　（1）做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。 　　（2）滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？ 　　（3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？ 　　（4）减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。 　　（5）目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 　　（6）搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。 　　（7）谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。 　　（8）调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。 　　（9）权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。 　　总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。

冲突管理的方法
1、缓解冲突的方法
　　(1)审慎地选择要处理的冲突问题。 　　(2)评估冲突当事人。 　　(3)分析冲突原因和根源。  分为三类： 　　一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。 角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。 　　人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。 　　(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： 　　①回避、冷处理。 　　②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 　　③迁就、忍让。 　　④折中、妥协。 　　⑤合作、协同。
2、提升冲突的方法
　　冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有： 　　(1)改变组织文化。 　　(2)运用沟通。 　　(3)引进外人或重用吹毛求疵者。 　　(4)重新构建组织。

冲突管理的技巧
　　无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。 　　识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。 　　●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。 　　●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。 　　●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。 　　●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。 　　●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。

6. 管理者解决冲突的方法有哪些

冲突管理的方法
1、缓解冲突的方法
(1)审慎地选择要处理的冲突问题。(2)评估冲突当事人。(3)分析冲突原因和根源。分为三类：一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略：①回避、冷处理。②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。③迁就、忍让。④折中、妥协。⑤合作、协同。2、提升冲突的方法
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：(1)改变组织文化。(2)运用沟通。(3)引进外人或重用吹毛求疵者。(4)重新构建组织。

7. 试述作为管理者如何正确认识和差别对待建设性冲突和对抗性冲突?

答：企业内部的冲突，从性质上来看，可以分成两类，一是建设性冲突，一是对抗性冲突。
凡是双方目标一致，只是手段或途径不同所产生的冲突，大都属于建设性冲突，特点：（1）双方对实现共同的目标都十分关心；（2）彼此乐意了解对方的观点、意见；（3）大家以争论问题的中心；（4）互相交换情况不断增加
凡是由于双方目标不一致，而造成的冲突，往往属于对抗性冲突。特点是（1）双方对赢得自己观点的胜利都十分关心；（2）不愿听取对方的观点、意见；（3）由问题的争论，转为人身攻击；（4）互相交换情况不断减少，以致完全停止。
一般说来，建设性冲突比较容易处理，对抗性冲突较难解决。然而，这两类性质不同的冲突不是绝对的，处理得当，对抗性冲突可以转化为建设性冲突，反之，建设性冲突处理不当，也会转化为对抗性冲突。对于领导者来说，要提倡建设性冲突，激发积极性，活跃创造力，推动生产效率的提高；并且必须控制、减少对抗性冲突。
此处，无论哪一种性质的冲突，如果不进行遥望南方的童年 ，妥善的处理，都会给企业带来不利的影响，然而出现了这样的情况，也不是冲突本身的责任，而就归咎于领导者处理不及时或处理不当，因为就冲突本身而言，只是一种表现形式，只要企业领导能够正确处理，就会产生积极的结果

8. 管理者解决组织冲突的主要方法

冲突有积极冲突与消极冲突两种。管理者应鼓励和维持积极冲突的存在。消极冲突是对组织目标实现有害的冲突，应设法解决。处理冲突的方式有五种：强制、合作、妥协、回避、克制。五种冲突处理方式适合的情况 强制(竞争)

1、当情况紧急，要采取决定性行动时

2、与公司的利益关系重大的问题上

3、在重要的纪律性问题上

4、当对方可以从非强制手段中获益时 开诚合作 1、当与双方利益都有重大关系时 2、当你的目标是向他人学习时 3、需要集思广益时 4、需要依赖他人时

5、出于感情关系的考虑时 妥 协 1、目标很重要，但不值得和对方闹翻 2、当对方权力与自己相当时 3、是复杂的问题得到暂时的平息 4、由于时间有限需取权宜之计 5、当合作或竞争都未能成功时 回 避 1、在小事情上或面临更加重要的事情时 2、当认识到自己无法获益时 3、当付出的代价大于得到的报偿时 4、当其他人可以更有效地解决冲突时 5、当问题已经离题时 克 制 1、当发现自己错了时 2、当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作 3、树立好的声誉 4、当和平共处更重要时【摘要】
管理者解决组织冲突的主要方法【提问】
冲突有积极冲突与消极冲突两种。管理者应鼓励和维持积极冲突的存在。消极冲突是对组织目标实现有害的冲突，应设法解决。处理冲突的方式有五种：强制、合作、妥协、回避、克制。五种冲突处理方式适合的情况 强制(竞争)

1、当情况紧急，要采取决定性行动时

2、与公司的利益关系重大的问题上

3、在重要的纪律性问题上

4、当对方可以从非强制手段中获益时 开诚合作 1、当与双方利益都有重大关系时 2、当你的目标是向他人学习时 3、需要集思广益时 4、需要依赖他人时

5、出于感情关系的考虑时 妥 协 1、目标很重要，但不值得和对方闹翻 2、当对方权力与自己相当时 3、是复杂的问题得到暂时的平息 4、由于时间有限需取权宜之计 5、当合作或竞争都未能成功时 回 避 1、在小事情上或面临更加重要的事情时 2、当认识到自己无法获益时 3、当付出的代价大于得到的报偿时 4、当其他人可以更有效地解决冲突时 5、当问题已经离题时 克 制 1、当发现自己错了时 2、当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作 3、树立好的声誉 4、当和平共处更重要时【回答】