如何做好一位创业CEO

1. 如何做好一位创业CEO

当你问这个问题的时候，已经说明创业（Startup）还没有做好规划。
回到正轨，直面回答你的问题之前问你几个问题：
一个规则遵守者，成长为一个规则设计者，需要经历哪些阶段，有什么自检方法判断自己所处阶段？
我认为有4个阶段，自检方法就是检查自己是否符合自检标志。1.积累阶段：在不同体制下的利益共同体工作（企业、社会团体、合作社、政府机关等），了解不同规则的运行情况和优劣。自检标志：规则的执行者，只执行规则不能决策或调整规则。2.实践阶段：按照自我理解情况，创建或运营某种利益共同体，尤其要具有共同体战略和发展的决策权。自检标志：具有规则决策和调整权。3.创新阶段：创造优于现存法律制度的利益共同体，并成功运营。自检标志：创新利益共同体，比同类企业具有更好的盈利能力。4.设计阶段：为不同利益共同体提供规则设计服务，让其盈利和改善。自检标志：使不同利益共同体更好盈利。
如果还有第5阶段就是IA，能根据宏观调整行业的战略布局，引导行业良性发展。
成长阶段：
自检方法：公布了涵盖指定领域的、具有一定跨度的案例。形成具有个人特色的设计习惯和得失经验，并整理公布为一系列规律、方法学、工具资料。
自检方法：两小时内整理出指定领域内的具体问题，一天内提交改进版的书面规则，能形成新的局部生产关系。
全局规则改进者自检：请用数学方式，不依赖任何法律（包括合同法），尽可能地实现股份有限公司、上市、发行债券。
自检方法：两个小时内公布指定领域内的规则。
全局规则整理者自检：两小时内起草一份多方合同，尽可能多地实现有限责任公司的特性。
规则整理者：把一个领域内实际运行的规则整理出来，严格执行留下记录，持续调整至实际行为与书面规则吻合。
规则改进者：针对规则整理阶段所暴露的问题，改进规则解决。
规则创新者：为了实现一种（超出领域的、更大范围的）资源配置方案，设计利益共同体规则。
规则领域：
个人领域：管理属于个人的时间、契约、物品、资金等等资源。调度这些资源的规则，就是个人领域规则。
利益共同体局部：通常是指某人当前的职权范围。
利益共同体全局：指整个P2级别利益共同体。
规则整理和设计输出的要求：
是书面的。
应具备P2俱乐部目前定义的五方面内容。
按律师、会计师、程序员标准完整、清晰、可操作。

个人领域的理性化，是对外设计、部署利益共同体的基础。个人领域，管理属于个人的时间、契约、物品、资金等等资源。调度这些资源的规则，就是个人领域规则。
个人领域也要经历（野生->）规则整理->规则改进->规则创新这些阶段。合理的同步关系是：
个人规则整理，应该在外部的局部规则整理、局部规则改进两个阶段内完成。
个人规则改进，应该在外部的全局规则整理、全局规则改进两个阶段内完成。
个人规则创新，与外部的全局规则创新同步进行，没有终点。
利益共同体是人的理性部分的集合，是参与者（尤其是设计者、部署者）个人领域的延伸。混乱无序的个人领域，无法支撑精密的利益共同体运行，必然表现为不间断的违约和辩解。而精密运行的个人领域，是利益共同体的基础，事实上也是各利益共同体之间的资源流动枢纽。
可以尝试从两个角度检验一个人的个人领域模型：
按照利益共同体定义方式，请他陈述个人领域的规则。检验各项资源调度的规则是否具有明确的数学模型，契约的履行和违约是否有良好的决策框架。
按时间把他切分为独立的“时间人”，一生大概对应两万多人，请他按照利益共同体定义方式陈述这两万多人之间是什么规则。检验其高理性时间如何获取更高权限，能否有效约束低理性时间。
参考：成长为规则设计者的过程和自检方法
创业者的角色就是解决组织，人事，资源的平衡，进行稳健推进企业发展。
如果仅仅咨询是哪些方面的素质？
管理者需要具备几点：1）影响力；2）创造力；3）亲和力；4）穿透力；5）执行力；6）学习力；7）企划力；8）控制力。
企业讲究效益的，执行力就要有结果的行动，能做到与你的薪金匹配的效益，以公司运营成本最小化，利益最大化。

2. 如何当创业公司CEO

一个企业的创始人，天生就是企业品牌的缔造者和传播者，他的人格魅力和独特个性也往往成为他的企业品牌手中最大的一张王牌。尤其是进入互联网时代，传播速度加快，传播方式也越来越人性化，凭借人格魅力来创业的公司也越来越多。
比起冰冷冷的“赚钱机器”——公司，“人”成了品牌传播最有力的点，尤其是公司的创始人。罗辑思维的公众号头像就是罗振宇本人一张胖敦敦的脸，爱智、求真、有趣、有料已经成了他本人最大的IP标志。基于这些传播点，他的公司成了中国最大的知识服务商。但实际上，对于普罗大众来说，关于罗辑思维的各种产品的讨论，很少落脚到他背后的公司，而只会到罗振宇本人身上。所以，网上会有很多罗振宇的各种骂言，却很少涉及到他的公司。
罗振宇招募了两期会员，第一期会员招募的口号是“爱我就给我钱”，第二期会员招募的口号是“爱我就给我更多的钱”。他的宣传全然不提产品和公司的事，只是基于“人”这个字。

一个企业的创始人，往往是一个“网红”。“聚美优品”的陈欧，他给自己的公司代言成为了一个很好的品牌传播案例。不过前提是你得有一张好看的脸，而且还得是一个好看的“网红”。既然没有颜值，那就得靠个人的人格魅力。罗永浩也是最好的案例，他在阴暗的台灯下精耕细作的那张图片曾感动无数的创业者。锤子手机没有请一位明星代言，它的很大一部分销量全凭用户对罗永浩的喜爱。
那么，作为一名公司的创始人，在创业阶段究竟该如何包装自己，把自己塑造成一个“网红”？

确立自己的个性，并把这种个性特质融入到产品的调性中。
韩寒很早就是一个文艺青年，是一个很有趣的人，创办了一个文艺综合平台“ONE”。他本身就是一个小说家，出过一张专辑《十八禁》，现在也当起了导演、拍电影，对文学、电影、音乐有自己独特的品味。“ONE”不用打广告，很多用户也会理所当然地给它贴上韩寒身上存有的这些特性的标签。
不过，有很多创始人之前都是做技术的，没有培育一些体内的“文艺细菌”，做一个有趣的人对于他们来说挺别扭的。既然这样，何不发挥专业的强项，做一个有用的人，毕竟拿出干货才是他们的强项。
在这方面，我们得向小米的几位创始人学习。小米的创始人雷军、黎万强、林斌等，几乎都是做技术出身，都是“工科男”。几位创始人的“工程师”背景，让小米手机给人的印象就是拼硬件。小米手机也曾因为“性能怪兽”四个字而著称，各项硬件指标常常是手机界的霸主。每次小米发布会上，雷军都是直接拿干货说话，让硬件“跑跑分”。
所以，一个公司的创始人如果是某个领域的“大咖”，公司的产品也会因为他的专业性而让用户产生信任。

不会讲故事的段子手不是一个好创业者。
想象一下，如果一个公司的创始人在网上金句频发，他的事迹成为普通人津津乐道的话题，自然公司的品牌效应也差不到哪里去。一个公司的创始人应该是一个会讲故事的好手；如果实力再想往上走点，得是一个段子手。
一个会讲故事的创业者对内会激发员工的积极性。创业初期，公司所有的物质条件都不完善。在这种情况下，作为公司的创始人，在给足钱后，又怎样能让员工跟着你往前冲呢？无非就是怎样能有效地调动员工的积极性。员工每天跟着老板忙里忙外的够累了，如果老板还一天到晚训三斥四的，喜欢讲道理，员工肯定内心受不了，虽然大多数老板出发点是想让员工一起进步。
老板应该是一个积极性的调动者，一个会讲故事的人。当然，这份鼓动应该是作为“糖衣炮弹”裹在你要讲的故事里。马云就是一个擅长讲故事的人，所以有那么多员工在一直愿意跟着他一起干。他总喜欢讲他曾找工作被拒绝，高考失利了三次。虽然我们很多人也有这样的经历，但要是说出来肯定没有他讲得生动。因为他太擅长把这种向上仰望的积极性传染给他人了。
一个会讲故事的创业者对外会让自己的用户和投资人产生信任。都说用户是“上帝”，投资人是“爸爸”，“上帝”和“爸爸”都不是通过放大情绪去感染的，所以讲故事一定要避免“自嗨”。一家公司的未来和这件产品的质量，“上帝”和“爸爸”有时比创业者自己都看得清楚。创始人讲的故事如何与他们建立连接，才是这里面的门道。
对于创业者来说，讲好一个故事已经很难了。而要想做一个段子手，玩转互联网，成为一个“网红”，更是难上加难。
柠檬VC现有一套“创始人包装”服务，一篇文章就可以帮你打造企业领导人的代言形象包装，让你迅速成为“网红”。

3. 如何成为一位优秀的创业CEO（6）

随着公司的壮大这点变得尤为重要，如果你有愿景却没有及时传达，那无异于什么都没有。iContact 的愿景是“依托于 North Carolina 建立一个全球性公司，让我们的客户、员工和社区遍布世界”。愿景意味着你在未来要长久努力的方向，而目标是指你现在要完成的东西。iContact 的目标是“加强中小型企业的在线营销实力”。26-250 人的团队等你度过了“首席打杂官”的创业初期，作为 CEO 你的职责也发生了变化：1. 设立任务、目标和愿景2. 建立企业文化和价值观3. 管理高管团队4. 统筹资源分配（资金支出）5. 和持股人进行沟通（员工、董事会、投资人、媒体、合伙人、社团等）6. 客户需求导向员工多于 25 人以后，你会发现与员工始终如一的沟通是一个非常重要的任务。这不再是你的职责，而是事关众多员工是否能够协同一致、朝共同的方向努力。而你的任务是清晰表达公司的发展方向，让员工明白公司正致力于达成的目标。在iContact 我们每年会有一次三天的休假（通常我们会选择去 NC 的山上），八位高管会为下一年设立目标和计划；还会有每个季度一天的讨论，为下个季度设定目标。OPSP 把我们的计划呈现在一张纸上，正如上文所说。年度休假中我们会升级 OPSP 计划中的左侧部分，季度讨论中升级右侧部分。建立员工手册创建一份电子或纸质版员工手册，方便解答他们在工作中遇到的各种问题，例如股票选择、带薪休假制度、健康福利等，这样能帮你和 HR 省掉很多麻烦。把关键的政策和规程都列出来，在每年的员工手册上公布。我们现在的员工手册主要包括这些内容：1. 被认可的使用原则2. 考勤制度3. 奖励制度4. 福利制度5. 博客指南6. 信息政策的变化7. 社区慈善制度8. 保密制度9. 因病休假10. 着装制度11. 药物制度12. 道德制度13. 员工推荐制度14. 家庭医疗休假制度15. 食品制度16. 自由职业制度17. 专业行为制度18. 休假制度19. 恶劣天气制度20. 内部调任制度21. 病假制度22. 产假 / 陪产假23. 新雇佣形式流程24. 带薪休假制度25. 劳务工薪资26. 绩效评估27. 电话使用制度28. 印刷制度29. 报销 / 采购申请流程30. 短期请假制度31. 供应商制度32. 旅游 & 娱乐制度33. 员工薪酬制度建立绩效考核流程公司扩大之后，你会招一名全职 HR 主管，安装人力资源管理系统也很必要，它会帮你处理好这些事：1. 工资单2. 人才管理3. 招聘4. 绩效考核5. 总薪酬像Paychex、ADP 这样的外包工具或者基于网络的 SuccessFactors、Taleo.SAP、Oracle、Workday 和 PeopleSoft 等，会为你提供这些方面的服务。最后，你应该实施 360 度绩效考核形式，这种形式能让经理得到其他同事和员工的反馈。

4. 如何成为一名优秀的CEO？

把握好管理的原则，补充足管理的营养:很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。... 4、选用合适的人，培养好你的左膀右臂:组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往沮丧。管理其实就是通... CEO 的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面： （一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。 （二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。 （三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。 表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。 在少数情况下，董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”（称呼“董事长兼总裁兼首席执行官”实在是太恐怖了，没有必要），这种兼职大部分由公司创始人拥有（如比尔?盖茨），有时候也是因为公司的传统习惯（ 如韦尔奇，按照通用电气的传统，他同时担任董事长和首席执行官，而且不存在独立的总裁职务）。

5. 如何做一个优秀的创始人

1. 现实中，优秀的创始人并非全能超人，而是善于发挥自己强项的平凡人，修正认知是第一步
对于成功的创业型企业家（如Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos等），媒体和社会总倾向于把他们描述、臆想或推崇为全能型超人，似乎创业的每一面都擅长：既精通技术、产品，又通晓战略、管理，还懂得融资、投资等。媒体“造神”般地树标杆是为了博取社会的眼球，大众被吸引则更多是源于好奇，而创业者受此认知的影响纷纷模仿和追随，甚至有些投资人也以此用来评价创始人的能力。
Reid举了个例子，说他早年创业时（Reid差不多50岁了，早期创业是20多年前）看到过一篇媒体报道，标题大概是《比尔·盖茨，那个比爱因斯坦更聪明的人》。文章的标题非常抓人眼球，但却很缺乏基本理性认知。Reid反问到，比尔·盖茨很伟大，很有成就，很有影响力，积累了全球最多的财富，但这一定就意味着他比爱因斯坦更聪明吗？这是典型的以物质成就作为价值评价体系基础的错误观点和导向。在浮躁的社会，正确的价值观才有利于创始人和创业企业的健康发展。
那么现实中，优秀的创业者应该是这样吗？Reid非常明确地指出：对创始人的超人形象的认知和预期是错误且不真实的，没有任何创始人可以在所有方面都擅长，每个人都有自己的长项和弱项。所以，Reid首先希望纠正大众对优秀创始人的错误认知和预期，实际的情况应该是：
（1）所有优秀的创始人都是平凡人，而每个平凡的创始人只是把自己独到且擅长的能力发挥到极致，没有谁是全能型天才，没有超人；
（2）平凡人都是从解决一个个平凡问题开始的，成功的创始人都是在不断遭遇问题和寻找问题解决方案的挑战中积累和成长的；
（3）此外，优秀的创始人与性别、年龄、种族都没有任何直接的关联。
所以，回归真实和平凡，除去浮夸和功利，有正确的认知和良好的心态，是成为一个出色创始人最重要的一点。
2. 优秀的创始人虽不能面面俱到，但有共性和特质
创业企业在成长和发展过程中，会面临方方面面的问题，而出色的创始人一定是勇于直面困难，善于获取和分析外部信息，并坚持积极寻找问题解决方案的领导者。
Reid从他过往的经历中总结了创始人在不同阶段需要直面的挑战：

·心态和状态上：是否有足够决心和毅力？是否有足够自信、领导力、执行力？

·战略上：是否有足够视野和格局？是否有足够棒的创业主意？方向感怎样？

·战术上：是否有清晰的发展策略？对时间窗口的把握是否准确？

·团队上：团队如何搭建和招募？如何保持强执行力？激励是否合理？沟通是否通畅？

·产品和技术上：产品是否专注？设计是否吸引用户？用户数据和分析？如何增长？

·市场和营销上：对外部竞争是否充分了解？市场敏锐度？营销如何突破？

·运营和管理上：风险如何把控？危机如何处理？遭遇困境如何转型？法律风险？

·估值和融资上：估值是否合理？融资节奏如何把握？何时IPO？
面对如此多的困难和挑战，Reid指出，不管是从创业角度还是从投资角度，创始人都不是在进行一场全能比赛，也不必争当“全能冠军”。实际上，没有任何一个创始人在以上所有方面都可以score high。那么哪些特质和要素才会成就一个优秀的创业公司和出色的创始人呢？
Reid认为以下几方面是核心：
（1）互补的联合创始人团队才有可能形成凝聚力，也才可能产生爆发力
在绝大多数情况下，某个创始人只是在某一些方面有突出的能力，而如果某两到三个联合创始人之间形成了稳定的互补、互信、互进的合作关系，才有可能各施其力，各补其短，形成一个强有力的团队。
（2）有优秀的适应能力和学习能力
优秀的适应能力意味着良好的包容、沟通、分工、协调能力，特别是在联合创始人之间。而学习能力则意味着对产品、市场、竞争的持续敏锐度和反应能力，Reid特别强调一个概念“无限学习曲线（infinite learning curve）”，告诫创始人要不断加强自我学习。当然，更重要的还是落在最终实际的执行力上。
（3）在创业地的选择上有战略考虑
创业地的选择似乎不是创业者和投资人特别关注或强调的问题。但作为“硅谷人脉王”，Reid则认为创业地点的选择，决定了创始人和创业公司获取人力资源网络的能力，所以具有十分显著的战略重要性。举个例，有些创业企业可能侧重销售，属于人力密集型商业模式（如当年的Groupon），就不应在类似硅谷这样技术人才聚集的地方创业，而应该在劳动力成本相对低廉的地方创业（所以Groupon当年的总部在芝加哥）。而在国内，创业氛围最浓的两个城市当属北京和深圳，特别是北京，聚集了各类型优秀的创业者、一流的技术团队、和几乎所有Top Tier的VC资本，同时，这两年杭州和成都也是技术创业公司纷纷涌现和聚集的城市，而上海则可能更适合电商、餐饮行业的创业。
（4）看待问题有独特的视角
优秀的创始人常常看问题的角度与周围人不一致，有自己独特的见解。而甄别一个人见解是否真正独特（而非疯狂）的核心，不在于其在大众一片反对声中坚持己见（固执和偏见），而在于其陈述见解中如何与众不同（理性和洞察力），重点在于创始人在哪些方面比大众知道得更多、理解得更透、揣摩得更深。
（5）是真正的创业公司领导者
优秀的创业公司领导者，不仅懂得如何高效委派工作，更能自己亲自上阵独挡一面。只知道委派工作不自己实干的创始人，是干部不是领导；只知道自己干不懂得委派工作的，是螺丝钉而不是扳手。
（6）在创业路上，既懂得何时坚持己见、又懂得何时灵活调整
很多时候，创始人们被建议应该保有远见、在遇到与周围意见不同时坚持己见、在逆境中前行；另一些时候，创始人们又被建议要看数据说话、听用户意见、保持灵活战术、随时调整方向。怎样才能既懂得何时坚持己见又懂得何时灵活调整呢？Reid认为，核心首先还是创始人有明确的创业方向和投资发展策略，同时在创业过程中，通过不断实践和与外部资源的交流互动，能对原有的认知不断反思、梳理和修正，及时明确其判断基础是否已发生根本或者重大转变。如果没有，则无论外部环境如何变化，都应坚定前行；如过有，则应及时作出灵活调整。
因此，优秀的创始人懂得自信和谨慎之间的平衡、远见与现实之间的调整、冒险与风控之间的选择、短期利益和长期利益的取舍、外部和内部资源的整合。

6. 如何成为一个成功的CEO?

还是从实战中开始吧！ 
如果一味的从书中获取，会成书呆子的！～ 
无论在内企，还是在外企，凡是成功人士（以下简称他们）的身上都有独特的个人能力和人格魅力，这是旁人所缺乏的。他们的成功决不能简单地归结为机遇好。依我来看，这些能力可概括为： 

1、解决问题时的逆向思维能力 

面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行 者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。 

2、考虑问题时的换位思考能力 

在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。 

作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有 站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。 

3、强于他人的总结能力 

他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而他们，却整天很潇洒。 

4、简洁的文书编写能力 

老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4 纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通 过阅读附件里的资料来了解详情。 

5、信息资料收集能力 

他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方 案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈 来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。 

6、解决问题的方案制定能力 

遇到问题，他们不会让 领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法。带着耳朵听领导告知具体操作步骤。这就叫让领导做“问答题”。而他们 常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺，这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。 

7、目标调整能力 

当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，他们往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，就会有共同语言，就会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受他们。 

8、超强的自我安慰能力 

遇到失败、挫折和打击，他们常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而且坚信情况会发生变化。他们信条是：塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。 

9、书面沟通能力 

当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迂回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通 所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。也可方 便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听”你的“唠叨”。 

10、企业文化的适应能力 

他们对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。 

11、岗位变化的承受能力 

竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对他们来讲，岗位的变化，甚至于饭碗的丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。 

12、客观对待忠诚 

从他们身上你会发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他们成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。 

13、积极寻求培训和实践的机会 

他们很看重培训的机会，往往在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。 

一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竟，有些经验不是用钱所能买回来的。 

14、勇于接受份外之事 

任何一次锻炼的机会他们都不轻言放弃，而把它看成是难得的锻炼机会。并意识到今天的份外，或许就是明天的份内之事。常看见他们勇于接受别人不愿接受的份外之事，并努力寻求一个圆满的结果。 

15、职业精神 

他们身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动 中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢于纠正其他员工的错误行为，敢于吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏。待人接物规范 化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。 

当然，有了上述能力，不能保证一定成功，但是，如果没有这些能力，那肯定是无法获得成功的。 
祝您成功！！！

7. 如何成为自己的CEO?

将自己的人生当成公司来经营，那么自己就是CEO，要如何成为自己的CEO呢？
  
 一、深刻认识自己的优缺点
  
 知道自己是怎么学习新知识与别人分享，体会
  
 新知识收获的快乐，感受与人合作的带来的成
  
 就感明白自己的价值观是什么，自己又能在哪
  
 些方面做出最大的贡献。
  
 二、管理你的长处
  
 利用回馈分析法，每当做重要决定或采取重要
  
 行动时，都可以事先记录下自己对结果的预期
  
 ，九到十二个月后，再将实际结果与自己预期
  
 比较，持之以恒运用这个简单方法，找出自己
  
 长处短处专注加强长处，克服出现的问题，纠
  
 正不良习惯
  
 三、管理你的价值观
  
 工作与生活同样重要，一生忙忙碌碌赚钱，没
  
 有任何意义，懂得感受生活中的人情冷暖，喜
  
 怒哀乐，陪伴家人，人生才有滋有味，不枉来
  
 人世间走一趟。
  
 四、管理你的职业生涯
  
 成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道
  
 了自己的长处，工作方式和价值观后，把握机
  
 会水到渠成。近几年兴起的微商，一直在朋友
  
 圈鼓动一入微商，喜提玛莎拉蒂，营业额猛增
  
 赚得盆满钵满，但事实如何，自己真的合适做
  
 吗，能赚到钱吗？看似光鲜亮丽，未必适合自
  
 己，有规划的人生是一副蓝图，没有规划的人
  
 生是一副拼图管理你的职业生涯，从当下开始。
  
 五、管理你的上司
  
 不用彼此喜欢，而是彼此了解。公司是工作的
  
 地方，上司也不是家人，不需要你去喜欢他，
  
 但需你了解他，只要了解才能更好地配合工作，
  
 减少摩擦和间隙，工作也能更高效和我愉悦。
  
 组织也不再是建立在强权之上，而是建立在信
  
 任之上，人际关系是一种义务。没有人喜欢看
  
 别人的脸色不懂处理人际关系，也不是一句
  
 “我社恐”就可以说得过去，没有人天生就会去
  
 了解别人，了解是需要去观察，去学习，信任
  
 也需要一步步去建立良好的人际关系需要大家
  
 共同去营造。人生如公司，自己就是CEO，至
  
 于经营如何，完全是靠自己，自主经营，自负
  
 盈亏。

8. 如何成为一名优秀的创始人?

认清自身优劣
作为创始人，首先要对自己进行全面的分析——

自己具备什么样的特长？有哪些资源？哪些会对公司业务产生直接帮助的。或者自己凭借自身的优势，适合去哪些领域、行业做创业项目。
同时，也应该看到自己自身方面的不足，从而知道哪些业务自己不能做，或者应该找什么样的人才来补短。
但很多时候看自身优点容易，发现问题就难，包括村长本人。这也是为什么，优秀的、成功的创业者少之又少的原因之一。

02 找到关键人物
创业不是单打独斗，每个人扮演着不同的角色，承担着不同的职责。

创始人核心的是找人、找钱、定方向以及找核心资源。而一个企业的业务涉及多个方面，又需要持续长久的经，就需要产品、市场、客服、商家、技术等人才等来配合。

我有遇到因技术团队不靠谱，导致创业项目严重滞后。4月份开工，产品8、9月份才内测。

也有见过因商品供应链弱，商品不够丰富，价格无优势、物流售后问题多，导致项目口碑差的。【摘要】
如何成为一名优秀的创始人?【提问】
认清自身优劣
作为创始人，首先要对自己进行全面的分析——

自己具备什么样的特长？有哪些资源？哪些会对公司业务产生直接帮助的。或者自己凭借自身的优势，适合去哪些领域、行业做创业项目。
同时，也应该看到自己自身方面的不足，从而知道哪些业务自己不能做，或者应该找什么样的人才来补短。
但很多时候看自身优点容易，发现问题就难，包括村长本人。这也是为什么，优秀的、成功的创业者少之又少的原因之一。

02 找到关键人物
创业不是单打独斗，每个人扮演着不同的角色，承担着不同的职责。

创始人核心的是找人、找钱、定方向以及找核心资源。而一个企业的业务涉及多个方面，又需要持续长久的经，就需要产品、市场、客服、商家、技术等人才等来配合。

我有遇到因技术团队不靠谱，导致创业项目严重滞后。4月份开工，产品8、9月份才内测。

也有见过因商品供应链弱，商品不够丰富，价格无优势、物流售后问题多，导致项目口碑差的。【回答】
还有一些团队冷启动无流量，市场渠道弱、投放获客无经验，导致花钱了，业绩增长慢的。

所以作为创始人为公司找到关键人物，是多么的重要的。因为有些业务岗位对公司的业务正常发展可能是致命的影响。

顺便再举个例子，这几年社交电商平台的一直很火热。但是想做好社交电商，其中最核心的要素之一就是代理。如果没有代理分销团队，不管是卖货、卖课程，想顺利推广都很难。但许多公司，恰好在代理团队长的招募上，没花多少心思。

03 对业绩增长负责
在创业公司，业绩的增长不仅是一个员工或者几个员工的事情。创始团队中的成员，尤其是合伙人，一开始必须要对业绩的增长负责。【回答】
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