工作流程图对项目管理有什么作用？

1. 工作流程图对项目管理有什么作用？

仅供参考：
工作流程图可以让管理：
(1)标准化。要求在项目的实施过程中对有关信息的分类进行统一，对信息流程进行规范，力求做到格式化和标准化，从组织上保证信息生产过程的效率。

（2）更有效。项目信息应针对不同层次管理者的要求进行适当加工，针对不同管理层提供不同要求和浓缩程度的信息。这一原则是为了保证信息产品对于决策支持的有效性。　
(3)更及时。考虑到项目造价计价与控制过程的时效性，项目造价信息也应具有相应的时效性，以保证信息产品能够及时服务于决策。

(4)高效处理。通过采用高性能的信息处理工具(如日事清信息管理系统)，尽量缩短信息在处理过程中的延迟。

2. 项目管理过程流程图

 　　 项目管理过程流程图： 
  　　 一、项目启动 
  　　（一）立项准备：在应用需求驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。
  　　（二）立项申请：形成立项申请书（或项目可行性研究报告：项目建设有无必要性？项目需要多长时间完成？需要多少人力物力资源？需要多少资金且能否筹集到足够的资金？项目财务上是否有利可算？项目经济上是否合理？）
  　　（三）立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素进行。
  　　 二、项目计划 
  　　（一）计划清单
  　　确定项目名称，项目各方联系责任人，分计划清单：质量、进度、成本、安全、沟通协调、文档的管理。在项目管理过程中，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
  　　（二）系统开发进度
  　　1．各阶段完成的日期，交付的成果。
  　　2．列出项目间的相互关系。
  　　3．提出保证项目进度所需的条件。
  　　（三）项目设计
  　　1．项目成本构成。
  　　2．提出对项目所需资金的整体预算。
  　　3．指出预算的可伸缩程度及按年度和月度的预算估算。
  　　4．描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。
  　　5．指出本项目所必须遵循的标准和技术规范。
  　　 三、项目实施与控制 
  　　（一）按计划实施，在实施阶段中，项目经理将项目按技术类别或按各部分实现的功能分成不同的子项目，并向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中包括工作内容、工程进度、工程质量标准、项目的'范围等与项目有关的内容，以及项目使用方主要负责人的联系方式及地址等内容。
  　　（二）系统建设：基础建设（硬件），由服务器、路由器、磁盘阵列等设备组建网络；软件建设，把所需求的软件进行安装调试，并对服务器进行分类分组。
  　　 四、项目验收 
  　　（一）组织初步验收和评审：对所有软硬件进行以功能为主的测试工作，对测试情况进行记录并进行针对错误的修改与回归测试，测试完成后要根据全过程的情况编写正式的系统测试报告。提交财务部门工程预转固表，审计部门进行施工结算审计。
  　　（二）试运行与培训：在系统的试运行与维护阶段，承建方进行系统的试运行与维护工作。承建方制定详细的试运行计划，进行现场跟踪，修改实现环境运行工程中发现的问题，处理初验遗留问题，对用户进行培训，制定详细的维护方案。由维护部门提交试运行报告。
  　　（三）组织竣工验收和评审：
  　　1.竣工验收的依据：上级主管部门批准的立项申请、技术建议书、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计变更批复、现行的施工技术验收规范及技术规范书，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备必须与上述文件、合同所规定的内容一致。
  　　2.竣工验收的范围：凡列入固定资产计划的建设项目或单项工程，按照批准的设计文件(初步设计、施工图设计)所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，具备投产和使用条件，不论新建、改建、扩建和迁建性质，都要经建设单位及时组织验收，并办理固定资产交付使用的转帐手续。
  　　3.竣工验收的条件：生产性工程和辅助办公用设备，已按设计建成，能满足生产及办公需求。
  　　4.竣工验收的步骤：
  　　(1)项目经理介绍工程施工情况、及竣工情况，出示竣工资料(备忘录、竣工图和各项原始资料及记录)。
  　　(2)生产使用部门发表验收意见。
  　　(3)监理工程师通报工程监理中的主要内容，发表竣工验收的意见。
  　　(4)办理竣工验收签证书：竣工验收签证书必须有三方的签字方生效，验收合格，项目投产使用。
  　　5.财务部门进行竣工决算。
  　　 五、项目维护 
  　　项目收尾阶段结束以后，项目将进入到后续的维护期，也是使项目产生效益的阶段，对项目进行分析，对项目是否按照计划进行，是否符合产品既定的要求，开发过程是否符合规范，是否在成本控制内，是否如期交付，按照计划有无延迟，客户使用满意度。后续维护期的工作是长久的，将一直持续到这个信息技术（IT）项目的结束。

3. 项目管理过程流程图

 项目管理过程流程图
                    　　在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。下面是我整理的项目管理过程流程图，希望对你有帮助。
  　　 项目管理过程流程图： 
  　　 一、项目启动 
  　　（一）立项准备：在应用需求驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。
  　　（二）立项申请：形成立项申请书（或项目可行性研究报告：项目建设有无必要性？项目需要多长时间完成？需要多少人力物力资源？需要多少资金且能否筹集到足够的资金？项目财务上是否有利可算？项目经济上是否合理？）
  　　（三）立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素进行。
  　　 二、项目计划 
  　　（一）计划清单
  　　确定项目名称，项目各方联系责任人，分计划清单：质量、进度、成本、安全、沟通协调、文档的管理。在项目管理过程中，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的'。
  　　（二）系统开发进度
  　　1．各阶段完成的日期，交付的成果。
  　　2．列出项目间的相互关系。
  　　3．提出保证项目进度所需的条件。
  　　（三）项目设计
  　　1．项目成本构成。
  　　2．提出对项目所需资金的整体预算。
  　　3．指出预算的可伸缩程度及按年度和月度的预算估算。
  　　4．描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。
  　　5．指出本项目所必须遵循的标准和技术规范。
  　　 三、项目实施与控制 
  　　（一）按计划实施，在实施阶段中，项目经理将项目按技术类别或按各部分实现的功能分成不同的子项目，并向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中包括工作内容、工程进度、工程质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，以及项目使用方主要负责人的联系方式及地址等内容。
  　　（二）系统建设：基础建设（硬件），由服务器、路由器、磁盘阵列等设备组建网络；软件建设，把所需求的软件进行安装调试，并对服务器进行分类分组。
  　　 四、项目验收 
  　　（一）组织初步验收和评审：对所有软硬件进行以功能为主的测试工作，对测试情况进行记录并进行针对错误的修改与回归测试，测试完成后要根据全过程的情况编写正式的系统测试报告。提交财务部门工程预转固表，审计部门进行施工结算审计。
  　　（二）试运行与培训：在系统的试运行与维护阶段，承建方进行系统的试运行与维护工作。承建方制定详细的试运行计划，进行现场跟踪，修改实现环境运行工程中发现的问题，处理初验遗留问题，对用户进行培训，制定详细的维护方案。由维护部门提交试运行报告。
  　　（三）组织竣工验收和评审：
  　　1.竣工验收的依据：上级主管部门批准的立项申请、技术建议书、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计变更批复、现行的施工技术验收规范及技术规范书，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备必须与上述文件、合同所规定的内容一致。
  　　2.竣工验收的范围：凡列入固定资产计划的建设项目或单项工程，按照批准的设计文件(初步设计、施工图设计)所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，具备投产和使用条件，不论新建、改建、扩建和迁建性质，都要经建设单位及时组织验收，并办理固定资产交付使用的转帐手续。
  　　3.竣工验收的条件：生产性工程和辅助办公用设备，已按设计建成，能满足生产及办公需求。
  　　4.竣工验收的步骤：
  　　(1)项目经理介绍工程施工情况、及竣工情况，出示竣工资料(备忘录、竣工图和各项原始资料及记录)。
  　　(2)生产使用部门发表验收意见。
  　　(3)监理工程师通报工程监理中的主要内容，发表竣工验收的意见。
  　　(4)办理竣工验收签证书：竣工验收签证书必须有三方的签字方生效，验收合格，项目投产使用。
  　　5.财务部门进行竣工决算。
  　　 五、项目维护 
  　　项目收尾阶段结束以后，项目将进入到后续的维护期，也是使项目产生效益的阶段，对项目进行分析，对项目是否按照计划进行，是否符合产品既定的要求，开发过程是否符合规范，是否在成本控制内，是否如期交付，按照计划有无延迟，客户使用满意度。后续维护期的工作是长久的，将一直持续到这个信息技术（IT）项目的结束。
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4. 项目管理流程有哪几步

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。 ——概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 ——问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 ——生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 ——战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 ——战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 ——制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。 ——项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 ——签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 ——执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 ——监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。 ——审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 ——对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 ——项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 ——循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 ——总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 ——结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

5. 项目管理流程有哪几步

在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。
①项目启动阶段
首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业。
②规划阶段
项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。
项目计划和控制是项目管理的主线，贯穿项目管理的全过程。为了使一个项目成功任务，必须有一个良好的计划与控制。
任务分解就是项目管理中的WBS原则：从项目目标开始分解，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更详细的定义，将任务分解到不能再分为止。
成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。项目成本=任务执行成本+管理成本。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。风险管理则涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
③执行阶段
现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。
Worktile的任务面板
在执行管理中最重要的沟通管理，成员之间的有效沟通，是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
Worktile的群组聊天界面
④监控阶段
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。
Worktile的时间组件
⑤收尾阶段
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。

6. 项目管理流程是什么？

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

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7. 项目管理流程有哪几步

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。
——概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
——问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。
——生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。
——战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。
——战略的确立。就是确定具体的战略、目标。
——制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。
——项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。
——签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。
——执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。
——监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。
——审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。
——对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。
——项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。
——循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。
——总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。
——结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

8. 工程项目的管理流程

工程项目管理流程：施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。
（一）投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互平等互利、等价有偿的原则。
（二）施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施进行文明施工。编写开工申请报告，待批开工。
（三）施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作：按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。
（四）验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作：工程收尾、进行试运转。在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工程交付手续。项目经理部解体。
（五）用户服务阶段这是施工项目管理的最后阶段。在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作：为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。