如何编制绩效考核表，最好有详细的案例，

1. 如何编制绩效考核表，最好有详细的案例，

　　管理员工考核表
　　姓名： 　　　　　　部门：　　　　　　　岗位：　　　　考评日期：
　　评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评    价    尺    度
　　优 良 中 可 差
　　勤  务
　　态  度 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6
　　对新工作表现出积极态度 14 12 10 8 6
　　忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6
　　对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6
　　业  务
　　工  作 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 14 12 10 8 6
　　按照部下的能力和个性合理分配工作 14 12 10 8 6
　　及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 10 8 6
　　在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 14 12 10 8 6
　　管  理
　　监  督 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6
　　善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6
　　十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6
　　妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6
　　指  导
　　协  调 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6
　　主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6
　　积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6
　　注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6
　　工  作
　　效  果 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6
　　工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6
　　工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6
　　工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6
　　考  核

　　结  果 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分
　　2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）    [ ]A    [ ]B    [ ]C    [ ]D
　　A：240分以上    B：240~200分    C：200~160分     D：160分以下
　　3.考核者意见：

　　考核者签字：     日期：    年    月    日
　　以下部分为行政人事部及总经理填写
　　人力资源部评定
　　评语
　　处   理
　　方   式 1. [ ]转正：在_______任_____职 [ ]升职至______任__________
　　2. [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日
　　3. [ ]降职为_________________________
　　4. [ ]提薪/降薪为_________________________
　　4. [ ]辞退
　　5. [ ]其它_______________________________
　　经理：     日期：   年    月    日
　　总经理核准


　　总经理：   日期：   年   月   日

2. 绩效考核表的常用表格

总经理岗位考核表：  姓名  　职务  　考核时间  　考核项目  分值比例（%）  评价标准及计算公式  自评（0.3）  （0.3）  董事长评0.4  合计  董事会评  监事会评  平均  主指标  净资产收益率  40  1、 董事会核定的资产收益。2、 核定净利润平均净资产  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　净资产收益率(A)= ×100%　　(1)核定净利润=利润总额×67%(2)平均净资产=（期初净资产+期末净资产）/2(3)期初净资产为审计核实的上年度末净资产。(4)期末净资产=期初净资产+利润总额。2、 销售收入完成率(B)=董事会核定的销售收入/该年计划销售金额 ×100%(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。　　应收帐款周转天数(C)=(期初应收帐款+期未应收帐款)/2(1)平均应收款=×100%新产品市场比率15  新产品销售收入销售总收入  1、董事会核定的新产品市场比率。2、新产品市场比率(D)= ×100%3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。雷区激励考核执行-101、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、不严格按考核表考核扣2分/次。3、不接要求及时进行考核扣5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分产品质量-101、 产品质量责任事故。2、 一次合格率。(1)因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣2分，后果严重扣5分，后果特别严重扣10分。(2)一次合格率：主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣5分。关键工序一次合格率，同比每下降1%扣5分，总部重点（配合）工作-101、 重点工作必须按时、按质、按量完成。2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。(1)重点工作每少完成一项，扣5分。(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。职工权益维护-101、 足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用。(1)员工人均工资为负增长时，每减少1%，扣5分。(2)未足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用，每减少1%，扣2分。企业制度管理-101、企业制度不完善，扣5分2、企业制度执行不力，扣5分工作计划性管理-101、 无企业战略发展计划扣10分2、 无企业整体预算计划扣10分3、 无企业月度工作任务进度计划，扣2分/项雷区激励精神文明建设-101、 班子团结有力，企业有凝聚力。2、 企业综合治安管理好。3、 认真执行计划生育政策和规定。4、 积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。(1)领导班子成员不团结，影响工作，或发生严重违法、违纪的，每件扣10分。(2)企业每出现严重治安问题一次，扣5分(3)企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10分。安全生产-201、 人员工伤事故。2、 重大火灾，爆炸事故。(1)企业发生员工伤亡事故，死亡一人以上的扣20分，重伤三人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。企业制度管理-101、 企业制度不完善扣5分。2、 企业制度制造不力扣5分。月计划性管理-10无企业战略发展计划扣10分。无企业各整体预算计划扣10分。无企业各部门月度工作任务进度计划扣2分/次。合计董事长董事会监事会生产副总岗位考核表：  姓名  　职务  　考核时间  　考核项目  分值比例（%）  评价标准及计算公式  自评（0.3）  同级评（0.3）  直接上级评0.4  合计  营销副总  行政副总  财务总监  平均  主指标  新产品开发率  20  1、 新开发的产品品种产品品种数  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　总经理核定的新产品开发率。新产品开发率（B）= ×100%2、 自产品定型批量生产第二笔定单起，之后一个年度的产品为新品。内部利润完成率301、  该年实际内部利润完成额该年计划内部利润完成额  总经理核定的销售收入。2、 内部利润完成率(C)= ××100%生产计划完成率201、  实际完成产量计划完成产量  总经理核定的生产计划。2、 生产计划完成率= ×100%辅指标生产工艺改进率101、 总经理核定的生产工艺改进率。  改进工艺生产的产品数量全部产品数量  生产工艺改进率(D)= ×100%销售收入完成率201、  该年实际销售收入该年计划销售收入  总经理核定的销售收入。2、 销售收入完成率(A)= ×100%3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）雷区激励安全生产-201、人员工伤事故。2、重大火灾，爆炸事故。(1)企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。雷区激励产品质量-201、 产品质量责任事故。2、 一次合格率。(1)因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣4分，后果严重扣10分，后果特别严重扣20分，直至追究其它责任。(2)一次合格率：主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣10分。关键工序一次合格率，同比每下降1%扣10分，总部重点（配合）工作-101、重点工作必须按时、按质、按量完成。2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。(1)重点工作每少完成一项，扣5分。(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。考核执行-101、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、 不严格按考核表考核扣2分/次。不接要求及时进行考核扣5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分部门协作力附加分劳动生产率10  本期的劳动生产率-基期劳动生产率基期劳动生产率  劳动生产率(F)=  生产总产值生产中心全部工人或职工平均数  劳动增长率= ×100%劳动增长率与同期相比每上升5%加1分合计总经理营销副总行政副总财务总监人力资源部营销副总岗位考核表：  姓名  　职务  　考核时间  　考核项目  分值比例（%）  评价标准及计算公式  自评（0.3）  同级评（0.3）  直接上级评0.4  合计  生产副总  行政副总  财务总监  平均  主指标  销售收入完成率  30  1、该年实际销售收入该年计划销售收入  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　总经理核定的销售收入。2、 销售收入完成率(A)= ×100%3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）销售利润完成率301、  该年实际利润完成额该年计划利润完成额  总经理核定的利润指标。2、 销售利润完成率(B)= ×100%辅指标新产品市场比率151、 总经理核定的新产品市场比率。2、  新产品销售收入销售总收入  新产品市场比率(C)= ×100%3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。4、 新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后二年内所形成的年度销售收入。应收帐款周转天数15  360销售收入/平均应收帐款  1、总经理核定的应收帐款周转天数。2、应收帐款周转天数(D)= ×100%  期初应收帐款+期末应收帐款2  平均应收帐款=网络开发率101、  实际开发网点数计划开发网点数  总经理核定的网络开发计划。2、 网络开发完成率（E）= ×100%3、 每月实现一个回款金额≥ 万元的新客户为网点开发成功。雷区激励考核执行-101、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、不严格按考核表考核扣2分/次。3、不接要求及时进行考核扣5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分工作计划性管理-101、 缺乏年度营销战略计划扣10分。2、 缺乏季度营销工作计划扣5分/次。3、 缺乏月度营销工作计划扣2分/次。总部重点（配合）工作-101、 重点工作必须按时、按质、按量完成。2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。(1)重点工作每少完成一项，扣5分。(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。曝光-101、 消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款的5万元以上扣10分，2万元以上扣5分/次，2万元以下扣2分/次。部门协作力安全事故管理-101、 人身伤亡事故。2、 重大财经事故。(1)人身伤亡事故，死亡一人扣10分，重伤2人以上扣5分，其余扣每人2分/次。(2)重大财经事故，损失大于10万元扣10分，直至追究个人责任。大于5万元小于10万元扣5分，小于5万元扣2分。合计总经理生产副总行政副总财务总监人力资源部行政副总岗位考核表：  姓名  　职务  　考核时间  　考核项目  分值比例（%）  评价标准及计算公式  自评（0.3）  同级评（0.3）  直接上级评0.4  合计  营销副总  生产副总  财务总监  平均  主指标  全员劳动生产率  40  1、 工业总产值全部职工平均人数  　　　　　　　　　　总经理核定的劳动生产率。(1)全员劳动生产率（A）=(2)工业总产值=报告期可对外销售的产品价值+报告期不计算产品销售收入的产品值价。(3)年度可对外销售的产品价值=年度产品销售收入+（期未  每月职工人数之和12  产成品成本-期初产品成本）(4)年度职工平均人数=辅指标销售收入完成率201、  该年实际销售收入额年计划销售收入额  董事会核定的产品销售收入。销售收入(B)= ×100%(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）销售利润完成率201、  年实际销售利润该年计划销售利润  董事会核定的产品销售利润率。销售利润完成率（C）= ×100%(1)净利润=利润总额×67%培训计划完成率201、  实际完成的人均培训课时计划完成的人均培训课时  总经理核定的年度人均计划培训课时员工培训计划完成率=×100%雷区激励工作计划性管理-101、 缺乏年度行政工作计划扣10分（含人力资源、行政、保安）。2、 缺乏季度行政计划扣5分。3、 缺乏月度行政工作计划扣2分。考核执行-101、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、不严格按考核表考核扣2分/次。3、不接要求及时进行考核扣5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分集团重点（配合）工作-101、 重点工作必须按时、按质、按量完成。2、 顾全大局，配合集团公司职能部门工作。(1)重点工作每少完成一项，扣5分。(2)配合集团公司职能部门，每被投诉一次扣5分。安全保卫-201、 重大火灾、盗窃事故。2、完好的生产、经营治安环境。3、人员工伤事故。(1)企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10，其余工伤事故每人次扣2分。(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分，直至追究其它责任。重点危机事件处理-201、 重大的生产经营事故。2、 不可抗力的其它意外事故。(1)无重大危机事件预备应对方案扣5分。(2)在1天内未组织成立专项小组及时控制事态发生扣10分。3、在1天以后每延迟一天组织成立专项小组处理危机事件扣10分，并直至追究个人其它责任。部门协作力-201、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣5分/次，直至追究其它责任。附加分201、 每引进一各硕士加5分/人。2、 每引进一名博士加10分/人。3、 每引进一名高级职称人才加5分/人。合计总经理生产副总营销副总财务总监人力资源部财务部财务总监岗位考核表：  姓名  　职务  　考核时间  　考核项目  分值比例（%）  评价标准及计算公式  自评（0.3）  （0.3）  直接上级评(0.4)  合计  董事会  监事会  平均  主指标  资产负债率  20  1、 负债总额资产总额  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　总经理核定的资产负债指标数。2、 资产负债率(A)= ×100%速动比率201、总经理下达的速动比率。  流动资产-存货流动负债  2、速动比率（B）= ×100%总资产报酬率151、总经理下达的总资产报酬率。  利润总额+利息支出平均资产总额  2、总资产报酬率= ×100%辅指标销售收入完成率1、  该年实际销售金额该年计划销售金额  总经理核定的销售收入2、 销售收入完成率(B)= ×100%(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。销售利润完成率15  实际利润完成额计划利润完成额  1、总经理核定的利润指标。销售利润完成率(E)= ×100%融资151、  实际融资额计划融资额  总经理核定的融资指标融资目标完成率= ×100%雷区激励考核执行-101、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、 不严格按考核表考核扣2分/次。不接要求及时进行考核扣5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分总部重点（配合）工作-101、 重点工作必须按时、按质、按量完成。2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。(1)重点工作每少完成一项，扣5分。(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。部门协作力-101、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣5分/次，直至追究其它责任。工作计划性管理-151、缺乏年度财务战略计划扣15分/次。2、缺乏季度财务计划扣10分/次。3、缺乏月度财务工作计划扣5分/次财经事故-201、出现经济损失达50万元以上的财经事故扣20分。2、出现经济损失达15-49万元的财经事故扣10分/次。3、出现经济损失达成15万元以下的财经事故扣5分/次，直至追究其它责任。合计董事长董事会监事会人力资源部党委书记考核表：  姓名  　职务  　考核时间  　考核项目  分值比例（%）  考核分值  自评（0.3）  同级评（0.3）  直接上级评0.4  合计  总经理  董事会  监事会  平均  党群工作管理及职责完成率  30  控制率×30分  　　　　　　　（）×30分  部门成本费用控制率  30  控制率×30分  　　　　　　　（）×30分  销售收入完成率  20  完成率×20分  　　　　　　　（）×20分  销售利润完成率  20  完成率×20分  　　　　　　　（）×20分  部门员工工作效率与行为规范  -5  好  一般  不好  　　　　　　　0  扣1-2分  扣3分以上  协调  -5  内外协调好  一般  差  　　　　　　　0  扣1-2分  扣3分以上  组织  -5  合理  一般  不合理  　　　　　　　0  扣1-2分  扣3分以上  贯彻有关精神  -5  落实到位  一般  常有偏差  　　　　　　　0  扣1-2分  扣3分以上  资产保管  -5  安全、完整  一般  常有破损  　　　　　　　0  扣1-2分  扣3分以上  计划制订  -10  严谨、准确  不太严谨、准确  很不严谨、准确  　　　　　　　0  扣1-4分  扣5分以上  党务工作  -10  到位出色  一般  常不到位  　　　　　　　0  扣1-4分  扣5分以上  组织生活  -10  丰富、效果显著  一般  差  　　　　　　　0  扣1-4分  扣5分以上  思想动态调查  -10  经常、全面、主观  一般  差  　　　　　　　0  扣1-4分  扣5分以上  发展党员  -10  　　　　　　　　精神文明建设  -10  1、 班子团结有力，企业有凝聚力。2、 企业综合治安管理好。3、 认真执行计划生育政策和规定。4、 积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。(1)企业每出现严重治安问题一次，扣5分(2)企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10分。  　　　　　　　卫生监督  -10  每发生一次卫生不合格扣2分  　　　　　　　考核执行  -10  1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、 不严格按考核表考核扣2分/次。不接要求及时进行考核扣5分/次。  　　　　　　　合计  　　　　　　　　总经理  直接上级  董事会  监事会  人力资源部

3. 绩效考核表的评价方法

相对评价法：（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。（4）观察法绝对评价法：（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。描述法：（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。目标考核法：目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。考核指标的SMART原则S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，上一年销售收入2000万，下一年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

4. 绩效考核的模板中具体都包含了哪些？

5. 绩效考核的模板是什么？

6. 绩效考核表的介绍

绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

7. 员工绩效考核表是什么样子的？？？？求。。

员工绩效考核表包括销售部绩效考核表，人事部绩效考核表 市场部绩效考核表，财务部绩效考核表，生产部绩效考核表等各部门绩效考核表
行政部绩效考核表包括行政部经理、行政部总监、行政文员、前台接待等办公室人员的绩效考核表，同时也涵盖了厨师绩效考核表、驾驶员绩效考核表、保洁员绩效考核表、保卫处绩效考核表等后勤人员的考核表
 销售部绩效考核表不仅涵盖了销售总监、销售部经理、销售主管、直销经理、零售经理、大客户经理、大区经理、店长等销售部管理层的绩效考核表，还包括营销员、导购员、客户服务人员、销售文员等服务人员的绩效考核表
http://hi.baidu.com/yxg_563/blog/item/32b66c2a75e381211e3089b0.html

8. 绩效考核表格有模板吗

　　绩效考核表格， 有很多模板，你到新华书店找管理类区域，再找人力资源管理，或绩效考核之类的书藉，能查到很多， 当然在网上也能到一些。但是， 这些表格棋模板一般不能直接用，因为每个企业每个行业都有自己的特点， 应该根据本行业本企业的的实际情况，把这些表格进行恰当地修改，使之符合公司要求， 才能使用。
　　绩效考核的表格类型一般有以下几种：
　　1、360度评价考核表。这种办法对考核人际关系很有用， 但很难体考核个人业绩。
　　2、德能绩勤打分考核表。这种办法好操作，但是标准很难确定，主观性也太强，结果偏差大。以上2种方法是老企业的经典考核办法， 现在仍有不少企业在做。
　　3、目标管理考核表。这种办法与经营管理目标相结合， 大大提高了管理效果，但考核各项指标的确定难度大， 要求管理者有较高的水平。此法重结果， 不太重视过程。
　　4、KPI关键绩效考核表。此办法是目标管理考核法的进一步发展， 不要求面面俱倒，只要求抓住关键，提高了效率，也对管理人员提出很高的要求。此法是我国大部分现代企业实用的考核办法，每项工作指标描述内容包括：工作内容、工作标准、工作权重、完成工作时限、其他说明例如需配部分，计分办法等。
　　5、平衡计分卡考核表。 此办法在国内不太常见， 操作难度很大，需要靠计算机处理大量的数据。一般中小型企业不建议使用。但是在日常管理中，可以借签其基本思路，能增强管理的条理性和系统性， 强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、客户、内部运营、学习与成长。

　　每一类型的绩效考核的具体表格模板， 可在百度查到， 但是只能做参考，需要你用心研究本企业的情况进行修改 ，然后才能有效使用，祝你好运。