影响有效管理幅度的因素主要有

1. 影响有效管理幅度的因素主要有

影响有效管理幅度的因素主要有：主管和下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境。

1、主管和下属的工作能力：
主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而缩短与下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而减少占用上司的时间和向上司请示的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。
2、工作的内容和性质：
（1）主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。
（2）下属工作的相似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则主管对其工作的指导和建议也大体相同。
（3）计划的完善程度。单纯执行计划，且计划本身详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，主管指导下属所需的时间就不多；反之，有效管理幅度就会减小。
（4）非管理事务的多少。管理层次越高，主管的非管理性事务越多，对管理幅度也会产生消极的影响。

3、工作条件：
（1）助手的配备情况。由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。
（2）信息手段的配备情况。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，及时地提出忠告和建议，使下属自如、自主地处理分内的事务，有利于扩大主管的管理幅度。
（3）工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而影响主管直属部下的数量。
4、工作环境：
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越频繁；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

2. 请举例说明什么是管理的有效性？

管理的有效性就是指管理要获得有效的结果，即效果.管理所获得结果，必须对人有益处，有利益，即效益。它包括经济效益和社会效益。如某工厂进行污水处理，投入大量人力、物力、财力等资源首先要得到的一个结果，就是处理后的污水能达到排放和再利用的标准，这就是所说的管理办事的效果。其中处理后的污水达到生产用水标准，工厂由此节约了大量水费，这就是所说的获得了经济效益；根治了因污水排放对环境的污染，这就是所说的获得了社会效益。但管理办事追求的有效性，还不止限于它的效果和效益上，还在于它的效率。就是看已获得办事效果与效益，是通过投入多大的人、财，、物、时间、空间和信息等资源实现的。如果投入的办事成本越低，那么办事效率也就越高；反之，办事效率则越低。所以说，很多人都用效率来描述管理办事的有效性。

3. 管理学 管理决策有效性的原则体现在哪些方面

决策的有效性是一切工作的开始，如果决策没效，那剩下做的再多也是没效的。
　　决策的有效性来源于几个条件，
　　一是方案的多样化准备，我们要准备一个决策，一个方案，首先要能想到多个方案，能从多个角度去分析，去认识，去选择，理性的角度，感性的角度，乐观的角度，悲观的角度，创新的角度，从各角度去制定方案。
　　二是条件的限制，任何一种行为，任何一种决策，方案都是受到相应的条件的限制的，我们要充分分析这些条件，趋利避害。找到选择在制定的方案中找到最有效的方案，
　　三是备选方案的选择，在执行方案中，会面临各种不确定因素，要有备选方案，以备不时只需。四是面向行动，任何决策如果没有可行性，那是要排除的。

4. 很多管理学者提倡管理者进行决策时应尽量遵循满意的原则其原因在于什么？

因为满意原则是对最优化原则的改进。即最优是不存在的，存在的只有满意。
最优化的理论假设把决策者作为完全理性的人，以绝对的理性为指导，按最优化准则行事。但处于复杂多变环境中的企业和决策者，要对未来做出绝对理性的判断是不可能的．因此，决策者不可能做出“最优化”的决策，只能做到满意决策。
从管理学的意义上讲最优就是最好的资源、最好的组合和利用，获得最好的效益，毫无疑问这是不可能的。所谓满意，就是满意的资源、通过满意的组合和利用、获得满意的效果，而这才是合理的，也是能实现的。

满意
扩展资料
要使得决策达到最优，但是现实中上述条件往往得不到满足，具体来说：
1、组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。
2、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能制定数量有限的方案。
3、决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的。

5. 什么是管理简要分析在应用效率和效果评价管理者管理的有效性时哪一个更重要

先分享对效果的理解。效果二字中有个果字，意味着效果就是要追求最终的结果和成果。所以我的理解，将效果简单理解为做正确的事不尽贴切，更准确的理解还是应从实现目标和所产生的成果出发。

基于以上，我对效率与效果的理解：

效率——把事做对，暨以标准为参照，对过程与数量负责，也就是按照标准和要求，能否时间、人力、物力投入最小化、产出最大化。

效果——则是把事做好，暨对成果和品质负责，是以期望的标准为参照，能否超越期望或标准。

因此，两者是底线和追求的问题！

效率——正确地做事是底线，效果——把事做好是追求。

就像企业追求经济效益，企业本身基于业务特质，有许多工作就是需要正确的做，比如一个小时应该生产出10个产品，我们能否在50分钟生产出10个产品，而投入的人力与物力不变，这就是效率。而同样一个小时生产出10个产品，但每个产品都能是精品，同样投入的人力与物力不变，这就是效果。

再换个我所处行业的例子：顾客需要买一件衣服。他来到店里，选中了买单了，没耽搁他的时间，员工服务过程中也很标准很用心，这仅涉及效率。但是，如果因为员工很用心的给顾客推荐，这位顾客穿着刚买的衣服去见朋友、朋友说您穿的这一件衣服真好看、在哪买的，再回到家，他家人也说您买的这件衣服挺能提你的精气神，以后你应该经常去这家店买你的衣服，那这就是效果。

从以上例子大家也能感受到，效率更客观点，更多的是标准和目标，涉及的是方法和技能。而效果偏主观点，更多的是体验和感受，涉及的是引导和方向。

所以，对于管理者来说，两者都重要，效率是底线，效果是追求。但一定是效率是基础要求，效果是不懈的努力！

6. 管理学 管理决策有效性的原则体现在哪些方面

 管理学 管理决策有效性的原则体现在哪些方面  决策的有效性是一切工作的开始，如果决策没效，那剩下做的再多也是没效的。  决策的有效性来源于几个条件，  一是方案的多样化准备，我们要准备一个决策，一个方案，首先要能想到多个方案，能从多个角度去分析，去认识，去选择，理性的角度，感性的角度，乐观的角度，悲观的角度，创新的角度，从各角度去制定方案。  二是条件的限制，任何一种行为，任何一种决策，方案都是受到相应的条件的限制的，我们要充分分析这些条件，趋利避害。找到选择在制定的方案中找到最有效的方案，  三是备选方案的选择，在执行方案中，会面临各种不确定因素，要有备选方案，以备不时只需。四是面向行动，任何决策如果没有可行性，那是要排除的。
  如何才能提升组织管理决策的有效性  你所指的有效性是哪方面？是决策没人执行，还是决策脱离实际？还是其他？
  组织建立的环境管理体系的有效性体现在哪些方面  环境管理体系的有效性可以体现在，环境方针的贯彻以及目标指标的实现程度;  对评价出的重要环境因素实施有效控制的效果;环境绩效的改善和提高程度;  遵守和符合适用的环境法律法规和其他要求的程度;  员工环境意识的提高以及自觉遵守与本职工作有关的文件的实际状况及其效果：  通过监测和测量、不符合、纠正措施和预防措施、内部审核、管理评审等活动的实施状况和效果，评价组织自我监督：  自我改进和自我完善机制的运行效果等诸多方面。
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  管理有效性包括哪些方面？  一是决策的有效性。决策的有效性是一切工作的开始，如果决策没效，那剩下做的再多也是没效的。决策的有效性来源于几个条件，一是方案的多样化准备，我们要准备一个决策，一个方案，首先要能想到多个方案，能从多个角度去分析，去认识，去选择，理性的角度，感性的角度，乐观的角度，悲观的角度，创新的角度，从各角度去制定方案。二是条件的限制，任何一种行为，任何一种决策，方案都是受到相应的条件的限制的，我们要充分分析这些条件，趋利避害。找到选择在制定的方案中找到最有效的方案，三是备选方案的选择，在执行方案中，会面临各种不确定因素，要有备选方案，以备不时只需。四是面向行动，任何决策如果没有可行性，那是要排除的。  二是人员的有效性。人员包括高层员工、中层员工、底层员工。我们都要强调他们工作的有效性，而这种有效性的根本，就是用人的有效性，用人所长，是人员有效性的根本。给每个人以机会，发挥的空间。把人都放到恰当的位置上。这是人员有效性的第一点。二是激励。要把握各类人的需求，他们最在乎的东西，有人在乎生存，有人在乎名誉，有人在乎地位，要根据不同的人，进行不同的激励方法。  三是工作环境的有效性，其实也是程序、原则、制度、文化的有效性。工作的有效性在于提供能使工作发挥有效性的环境。其实这一点与第二点有相近之处。企业的目标是让平凡的人做出不平凡的事，不平凡的人做出杰出的事。而要做到这一点就是要是工作环境的有效性。给员工的工作有效性提供一个有效工作的有效环境。我认为这一点有效性的关键一点。没有有效性发挥的有效环境，再优秀的人也发挥不出来它的能力。我们的制度，我们的工作规范，我们制定的企业的远景，我们的组织结构，这些都是其他有效性的前提，没有这些环境的有效性，就没有人员的有效性，就没有财、物利用的有效性。  三是时间的有效性，要事优先，是时间有效性的根本，把有限的时间用在最重要、最值得去做的一件事上，这就是时间的有效性。也就是不做没必要去做的事，就是有效的利用时间，就是时间的有效性。那些事没必要去做，根据情况不同而定。  四是管理过程的有效性。管理的一切职能能否有效，也是决定成果的一个关键要素，管理的职能，我分为两类，一是行动之前的职能，就是制定目标、计划、决策、组织结构的制定。这是行动之前的管理职能。行动之中的职能包括领导、协调、沟通、激励、控制，这些职能都是在行动的过程中的职能，当然决策，不仅是行动之前，也属于行动之中，决策贯穿于管理的整个过程。这些职能怎样保持它的有效性呢?  有效性，是相对的。我们只能做到更有效，却本能做到最有效，最有效永远是我们的追求。  有效吗?还能再有效吗?还能更有效吗?三个问题一直迫使我们做更有效的工作，使我们的工作更有效。
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  管理效益由什么决定体现了什么原则 管理学  管理是没有对错的，也没有标准的答案，重要的是实践来检验，关于管理的基本原则，有这样的说法供参考：第一个基本原则是以人为本的原则。第二个基本原则是效率与效果的原则。第三个基本原则是质量为天的原则。第四个基本原则是管理哲学与管理技术相结合的原则。第五个基本原则是重创新与科技的原则。第六个基本原则是利润与社会责任并重的原则。第七个基本原则是调动员工最大积极性的原则。第个大基本原则是企业产品让顾客需求满足的原则。
   

7. 管理者制定决策时受到哪些因素的影响

　　决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。
　　管理者制定决策时受到以下因素的影响：
　　1、决策质量的重要性：
　　对决策质量的要求影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策;时间紧迫、问题能否解决不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。
　　2、管理者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度：
　　为做出高质量的决策管理者需要掌握了足够的信息，管理者的技能要满足有利于做出高质量的决策。如果只是信息不够，那就需要从多方面搜集信息;如果只是技能不够，那就需要依靠领导小组的集体智慧;如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。
　　3、问题的结构性程度：
　　需要解决决策结构类型的问题，结构良好的问题(问题直观、目标明确、信息清楚且完整、方案结果确定、有先例)一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题(问题新颖、唯一、不经常发生、信息不完全且模糊、无先例)一般要创造性地采用非程序化决策。
　　4、下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。
　　只有下属所接受的决策才能有效地执行，如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行时，有相应的规章制度保障下属不能故意犯错，如果相应的规章制度不够完善，管理者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受决策，才会认真执行决策。
　　5、管理者自行决策被下属接受的可能性。
　　需要通过团体决策，下属能够接受，如果管理者自行决策，就不能保证下属所接受，这需要管理者对自己的真实影响力(包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素)进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是普遍接受，这对于解决问题是有害无益的。
　　6、对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。
　　把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标，如果下属认为公事是公事、私事是私事，“公私分明”，这肯定是不行的。管理者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标、将组织的利益转化为集体的利益，毕竟，人们的一切奋斗都与自己的利益有关。
　　7、.对于最优方案下属间可能产生意见冲突的程度。
　　下属之间对于解决方案最佳是不能产生冲突，一般来说，集体决策虽然可能被普遍接受，但往往得出的是次优方案。而管理者个人决策或小组决策尽管可能得出最优方案(包括两种情形：
　　①提高所有成员的利益；
　　②损害部分成员的利益，但整体利益的增加大于部分成员利益的减少，如奖勤罚懒)，但下属之间往往可能产生意见冲突。
　　因此，需要管理者认真考虑是要得到最优方案，还是要使下属意见冲突最小化。

8. 管理学简答题 你认为决策者应具备哪些品质？为什么呢？

事实上，能否有效地决策，并不只是涉及方法，关键还取决于决策者的品质。我们常常看到，面对同样的逆境和波折，同等的机遇和挑战，有的人决策英明，有的却愚蠢至极，原因即在于此。
有效的决策实际上就是自我智慧的不断博弈，是信息流、价值观、思维方式、方法和心态等各方面综合作用的结果。决策者是否具备卓越的品质，是决定决策高下的主要因素。
那么，决策者应该具有哪些品质呢？管理学家认为，企业决策者应该具有以下几种品质：
1．预见性
作为企业决策者，必须要具备的素质就是预见性。所谓预见性，就是在事情可能发生但还没有发生前，机遇可能会出现但还没有出现前，迅速调整战略以适应事物的发展态势，在合适的时候推出适合环境变化的战略。
2．创新精神
决策是创造性活动，它总是以变革现状为出发点和归宿。因此，决策者要目光敏锐，有辨别分析的能力，能一针见血地看出问题的症结和本质；同时思路要开阔。如果决策者不善于发现问题或者安于现状，企业就不能前进。可以说，没有创新就没有决策。决策者有创新精神，才能着眼企业的未来，冲出传统制定新战略，才能冒一定的风险去实现较为先进的决策方案。决策者如果思想保守，不敢承担责任，不敢冒风险，他所做出的决策，也只能是因循守旧、无所作为的决策，不可能促进企业的发展。
3．决策能力
作为企业的决策者，应该拥有果断的决策能力。这种能力是指决策者能发现其他实际或潜在竞争者不能发现的各种赢利的可能性，并通过自己的决策把这种可能性转化为现实性。换句话讲，能否通过自身的决策使企业连续赢利，是经营者能否成为一名优秀决策者的关键所在。例如，一家资产评估事务所对浙江正大青春宝集团总经理冯根生做出价值评估：他的贡献价值为2.8亿元，利润贡献价值为1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率为15％～20％，现阶段为18％。在管理要素中，决策占50％的比例。冯根生的决策贡献率在8％～10％。由此看来，决策者的决策能力对企业的发展起着极其重要的作用。
4．决策基因
有人提出来，领导者要成功地进行决策，还需要具备优良的决策基因。决策基因是由经验、知识、信息和思维方法整合出的逻辑整体。经验是决策者长期实践得出来的决策逻辑，知识是决策者理论学习得出来的决策逻辑，信息是决策者通过观察、沟通得到的信号，思维方法是决策者认识问题、分析问题的角度与线路。
决策基因是决策者“经营”决策的全部资产，其中经验犹如固定资产，可长期发挥作用；知识好比是递延资产，需要不断更新，它不像经验那样容易保值；信息则是流动资金，流动性越好、信息流越大，决策就越有质量；而思维方法是无形资产，它是前三种资产组合的黏结剂。
此外，决策者的性格特点也相当重要。作为一个管理者，必须善于同形形色色的人打交道，能够获得上级青睐，还得与下属打成一片，同时不忘与客户、供应商等建立良好的私人关系。